Des salariés engagés: 2ème facteur

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Voici le 2ème facteur qui favorise l’implication des salariés.

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Introduction aux enquêtes salariés

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Bonjour,

Il s’est passé quelque temps depuis le dernier article. Je ne suis pas resté sans rien faire et je reviens aujourd’hui avec une nouvelle façon de vous présenter les informations: la vidéo.

Pour commencer, je vous propose une vidéo sur le sujet des enquêtes auprès des salariés et de leurs effets sur la motivation et bien sur en même temps sur la performance de l’entreprise.

Voici cette première vidéo:

 

N’hésitez pas à commenter et à poser des questions.

A bientôt pour les vidéos suivantes.

La reconnaissance: le temps de l’action

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Nous avons vu au cours des précédents articles sur la reconnaissance que celle-ci était un levier important pour la performance  au travail et la QVT. Ce levier n’est pas sans risque en terme de management et parmi les différentes formes de reconnaissance la reconnaissance des résultats est celle à manier avec le plus de précautions. Cet article présente des possibilités d’actions qui tiennent compte de l’ensemble des points vus précédemment. 

Objectifs des actions

Les actions présentées ici répondent au besoin de mettre en place une façon de procéder qui soit durable. En effet, donner de la reconnaissance ne fonctionne réellement que si celle-ci est sincère, spontanée et justifiée. Cela exclut donc les actions programmées d’avance où le manager salue ses collaborateurs en les gratifiant d’un « bon travail » non spécifique.

Pour rendre durable ce type de changement, il est nécessaire d’en faire une habitude et une façon de soutenir l’habitude est de s’appuyer sur une check-list des actions à faire. Le découpage en étape facilite cette méthode. 

Un autre objectif est que la reconnaissance s’inscrive dans le quotidien de celui qui veut en donner plus sans que cela consomme un temps important qui viendrait impacter négativement ses tâches.

Le troisième objectif est d’éviter l’écueil de la reconnaissance qui rend dépendant et d’aller clairement vers, au minimum, un forme de reconnaissance qui soit distribuée entre la ligne hiérarchique et les salariés. L’idéal est d’aller vers l’auto-reconnaissance qui permet à chacun de trouver ces sources de satisfaction sans attendre après une validation extérieure.

Les actions sont présentées sous forme d’étapes. Ces étapes se suivent logiquement et leur durée est à adapter en fonction de chaque situation.

Pour des raisons de simplicité et aussi par qu’il s’agit d’un préalable, les étapes sont détaillées pour un manager qui veut développer la reconnaissance dans son équipe. 

Etape 1: l’éveil de la conscience

Cette étape vise à préparer le manager à la reconnaissance simplement en se prenant comme sujet. Cela permet d’être à l’aise avec le sujet, d’augmenter sa conscience des cas qui méritent de la reconnaissance et aussi à faire expérimenter au manager les effets de l’auto-reconnaissance. 

Au cours de cette étape, le manager repère les situations pour lesquelles cela lui semble justifié d’avoir de la reconnaissance. Il est souhaitable de mettre par écrit les situations rencontrées, par exemple en fin de journée. Le manager peut alors utiliser ce moment pour se féliciter. Ecrire permet d’avoir une vue d’ensemble de ce qui pris en compte tant en terme de fréquence que de type de reconnaissance (notamment procédurale vs de résultats; l’auto-reconnaissance est plus rarement existentielle). 

En prenant du recul, le manager peut repérer les effets que cela induit sur lui de se donner de la reconnaissance notamment en terme de bien-être mais aussi dans sa relation avec les autres (sérénité, ouverture, bienveillance) ainsi que sur son niveau de performance.

Après un temps de pratique, il est souhaitable que le manager analyse à quel type de reconnaissance, il est plus particulièrement sensible.

Etape 2: l’orientation procédurale

Cette étape est surtout nécessaire si l’analyse de l’étape 1 indique que la préférence de reconnaissance est celle de résultat. 

Au cours de cette étape, le manager cherche à repérer les situations où il adopte les bonnes actions sans trop s’attarder sur les résultats obtenus. Il cherche délibérément les raisons de reconnaissance procédurale. A noter que s’appuyer sur la reconnaissance procédurale permet de développer la persistance et la résilience. 

Des exemples: avoir fait ce qui était prévu, reconnaître un comportement adapté vis à vis d’une autre personne, avoir pris soin d’apprendre quelque chose d’une situation donnée, etc…

Etape 3: point sur la reconnaissance existentielle

Cette étape est placée à cet endroit pour faciliter le déplacement de l’attention du manager de lui-même vers les autres. 

A ce stade, l’objectif est d’évaluer le niveau de reconnaissance existentielle en s’interrogeant sur 3 axes de cette forme de reconnaissance: la façon de saluer les salariés (tous de façon égale ou alors avec plus ou  moins d’empressement pour certains ?), le soin apporté à ce que chacun sente que son travail est utile pour la performance de l’entreprise et la qualité des informations sur la vie personnelle des collaborateurs du manager. 

Les réponses à ces questions donneront lieu ou non à des actions. Il est en entendu que ce seront des actions qui s’inscriront dans la durée. Il ne s’agit pas de revoir toutes les descriptions de poste de façon systématique et d’y inscrire en toute lettre que le poste sert à quelque chose ! Il ne s’agit pas non plus de faire passer un questionnaire pour connaître la vie personnelle de ses collaborateurs.

Une action de ce type se manifeste dans le quotidien en cherchant l’authenticité et en s’inscrivant dans la durée. 

Etape 4: le travail de fond

Cette étape a pour objectif de sensibiliser le manager aux actions de ses collaborateurs qui peuvent donner lieu à de la reconnaissance. 

En pratique, il s’agit de noter, et d’enregistrer, les cas rencontrés sans mener d’action vis à vis des personnes. 

L’analyse des situations repérées permet de vérifier que l’accent est mis sur la reconnaissance procédurale et qu’une grande partie des collaborateurs sont concernés. Ce dernier point est important car s’il s’avère qu’aucune raison de donner de la reconnaissance n’est perçue pour certains collaborateurs alors il est utile de se poser la question de comment remédier à cette absence. S’il s’agit d’un à priori, le manager pourra changer de point de vue sur le collaborateur sinon des actions seront nécessaires.  

Etape 5: l’expression de la reconnaissance

Les étapes précédentes ont permis d’ancrer chez le manager la démarche de repérer les cas de reconnaissance de façon à ce qu’elle soit durable, concerne tous les salariés (sinon des actions sont prévues) et s’appuie essentiellement sur les formes existentielles et procédurales . 

Il est souhaitable qu’avant d’aborder cette étape, le manager est mis en place un ou plusieurs indicateurs qui lui permettra d’avoir une appréciation des effets de sa démarche. Donner de la reconnaissance poursuit le double but de la performance et de la qualité de vie au travail.  

Cette étape peut être progressive et le manager peut se fixer des objectifs de fréquence qui augmente doucement afin que cette pratique s’insère « naturellement » dans sa pratique quotidienne. En portant son attention sur la réaction de ses collaborateurs, le manager pourra alors adapter son mode d’expression et la fréquence de ses interventions pour cela soit utile à tous.  

Etape 6: vers l’auto-reconnaissance

L’objectif est que le manager ne soit pas le seul à donner de la reconnaissance ce qui risquerait de créer une forme de dépendance et d’en réduire les bénéfices.  

2 pistes pour avancer vers l’auto-reconnaissance: favoriser la reconnaissance entre pairs et faire savourer au salarié l’acte qui a déclenché la reconnaissance.  

La première piste consiste pour le manager à encourager ses collaborateurs à exprimer directement la reconnaissance vis à vis d’un collègue.  Cela peut se faire simplement par questionnement: un collaborateur parle d’une action positive d’un de ses collègues, le manager demande alors si le collaborateur l’a fait remarquer à son collègue. 

La deuxième piste consiste à passer un peu de temps en donnant de la reconnaissance en insistant par exemple sur les indices qui permettent de dire que le comportement était louable. La discussion peut se poursuivre en permettant au collaborateur d’exprimer ce qu’il ressentait après avoir fait l’action discutée.

Prenons un exemple simple: une personne est restée, à son initiative, plus longtemps à son travail pour réceptionner un colis qui arrivait en retard et qui était important pour un autre service. Exemples de question qui peuvent être posées: comment vous êtes vous senti lorsque vous avez réceptionné le colis tant attendu ? Avez vous imaginez la satisfaction du collègue qui en avait besoin ? Vous attendez que ce collègue vous remercie ? mais peut être que lui ne saura pas ce que vous avez fait ?

Conclusion

La reconnaissance va souvent de pair avec l’humilité. Elle demande un travail de fond qui s’inscrit dans la durée car les effets ne sont pas immédiats. Ils le seront d’autant moins que le comportement paraitra artificiel. 

 

La reconnaissance: quelle carte jouer ?

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Comme nous l’avons vu dans l’article précédent, la reconnaissance peut représenter un risque pour les salariés, les managers et l’entreprise. Cet article examine 3 formes différentes de reconnaissance: l’existentielle, la procédurale et celle de résultat. La connaissance de ces modes de reconnaissance permet de mieux comprendre les impacts et les risques qui en découlent. 

La reconnaissance existentielle

Cette forme est sans doute la plus simple car il s’agit « simplement » de reconnaître que le salarié est là , qu’il existe, qu’il joue un rôle dans l’entreprise. Pour aller un peu plus loin, cela inclut le fait de s’intéresser à la vie personnelle de la personne (ses loisirs, sa situation de famille, sa santé, …) et de chercher délibérément une forme de bien-être au travail. 

L’être humain est « naturellement » dépendant à cette forme de reconnaissance puisque son absence pouvait conduire à une rejet du groupe et mettre en péril sa survie. Les comportements managériaux adoptés dans l’entreprise ont peu d’effet sur cette dépendance car elle est liée à l’évolution de notre espèce.

L’absence de ce type de reconnaissance a souvent des conséquences importantes sur les salariés et elle conduit fréquemment à des maladies comme la dépression. Cultiver cette absence est parfois une manière d’inciter un salarié à quitter l’entreprise. A noter qu’il en résulte des séquelles pour la personne concernée et que certains cas de suicides paraissent liés à cette façon de faire.  A l’inverse, pratiquer cette forme de reconnaissance conduit à des progrès durables pour l’entreprise car cela favorise une sécurité émotionnelle qui est propice à la conduite du changement et à la créativité. 

La reconnaissance procédurale

Cette forme de reconnaissance porte sur le comportement du salarié dans son travail. Cela inclut, par exemple, les compétences et le désir de continuer à apprendre.  La recherche d’excellence et de progrès, l’envie d’améliorer l’organisation, l’implication et l’engagement dans le travail sont aussi des composantes de ce type de reconnaissance. 

Avec ce type de reconnaissance, il existe bien sur un risque de dépendance mais celui-ci est équilibré par le fait que cela permet effectivement au salarié de progresser. Il a alors à sa disposition de véritables raisons pour aller vers l’auto- reconnaissance.  

Les bénéfices touchent à la fois les salariés qui ont alors de vraies raisons d’être fiers, par exemple, et l’entreprise dont la performance s’appuiera sur ces comportements positifs. Ils sont durables car ils s’appuient sur des actions qui génèrent des changements de fond. Ces derniers sont en particulier utiles lorsque les conditions externes à l’entreprise lui sont défavorables et que des efforts sont indispensables.  Les effets de ce type de reconnaissance mettent du temps à être visibles et cela peut être décourageant. Il est nécessaire de prendre ce point en compte avant de se lancer dans l’aventure de développer la reconnaissance au travail. Il est alors utile de s’appuyer sur des éléments de mesure (nombre de demande de formation, baromètre QVT, etc…)

La reconnaissance des résultats

Il s’agit ici de mettre en avant les résultats obtenus comme l’atteinte des objectifs prévus. 

Cette forme de reconnaissance est celle qui présente le plus de risques pour les salariés et l’entreprise. Un premier risque est de réduire la persévérance des salariés soit parce qu’aucune reconnaissance n’a été donnée alors que cette fois encore les résultats sont bons soit parce que de bons résultats ont été obtenus en partie grâce à la chance ou aux circonstances et une réussite du même ordre est difficile à atteindre de nouveau ce qui conduit à un découragement rapide. Un deuxième risque est d’impacter fortement l’emploi du temps de celui qui donne la reconnaissance car pour qu’elle ait de l’effet, il est nécessaire d’attribuer les bons résultats à la bonne personne (ce qui n’est pas toujours facile dans des tâches complexes qui impliquent plusieurs salariés) ce qui prend du temps et peut même passer pour une forme de contrôle. Un troisième risque concerne une dérive vers les récompenses et donc vers des coûts avec in fine la possibilité de tout arrêter et de conduire à démotivation des salariés.

Cette forme de reconnaissance possède par contre l’avantage d’avoir des effets rapides sur les personnes. Toutefois ces effets sont souvent de courte durée et peuvent conduire à des comportements déviants visant à obtenir, pour soi, des résultats, au détriment des autres salariés ou au détriment de la performance à long terme de l’entreprise.

En conclusion, de mon point de vue, la reconnaissance existentielle est simplement indispensable. Ensuite, il est souhaitable de développer principalement la reconnaissance procédurale car elle permet de travailler sur le long terme tant pour le salarié que pour l’entreprise. La reconnaissance des résultats peut rapidement devenir comme les récompenses avec un effet rapide mais une accoutumance qui en réduit les effets bénéfiques sur le long terme. La semaine prochaine, nous verrons des exemples d’action pour développer la reconnaissance suivant le point de vue exposé. 

 

La reconnaissance: Un écueil à ne pas négliger

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Dans le précédent article, sur les freins au développement de la reconnaissance (La reconnaissance: Pourquoi  un tel manque ?), j’ai mentionné qu’il existe un écueil important à éviter pour que les actions soient bénéfiques à la fois pour les salariés et l’entreprise.

Je vous invite à suivre la vidéo du Docteur Fanny Bauer-Motti en suivant le lien: https://www.youtube.com/watch?v=DlBqpeWGU_E

Il ressort de cette présentation que l’attente d’être reconnu par les autres correspond à une recherche de validation de sa propre valeur. Or cette attente revient à se maintenir dans une situation de dépendance qui limite les possibilités de donner le meilleur de soi même. Le risque est augmenté parce que celui qui va « distribuer » cette reconnaissance a ses propres motivations qui ne sont pas nécessairement alignées avec celui qui attend la validation de sa valeur. Dis autrement la reconnaissance ne sera pas donnée alors qu’elle est justifiée aux yeux du salarié. Ce qui induit des tensions et des insatisfactions.

En connaissant les effets de la reconnaissance, en donner devient un acte gratifiant. Il est alors tentant pour tout être humain de se développer dans ce rôle.  Le risque pour cette personne est alors de devenir dépendant des effets positifs liés à la reconnaissance donnée aux autres et par ce biais de se détourner de ses autres missions faute de temps par exemple. Rapidement la reconnaissance peut alors devenir comme une récompense ou son absence comme une punition. Maniée ainsi, elle perd beaucoup de ses effets bénéfiques pour les salariés et pour l’entreprise.

Sur la base de ce qui précède, il existe beaucoup de scénarii possibles où la reconnaissance conduit à des effets délétères. Un exemple pour le salarié: une reconnaissance intense peut conduire à une estime de soi surdimensionnée qui ne résistera pas à un changement d’organisation ou d’emploi. Un exemple pour un manager « distribuant » la reconnaissance: la sélection entre les salariés qui en mérite ou pas suivant des critères subjectifs et pas forcément en accord avec les objectifs de l’entreprise.

Ce qui devait être une action bénéfique pour tous les acteurs (salariés, managers et entreprise) peut alors conduire à une QVT moindre et à l’absence de progrès pour l’entreprise.

Pour éviter cet écueil, la compréhension de différents types de reconnaissance permet de mieux choisir les bonnes mesures à adopter. Ceci fera l’objet du prochain article sur le sujet.

La reconnaissance: Pourquoi un tel manque ?

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Nous avons vu dans la 1ère partie sur la reconnaissance que celle-ci est un levier pour la QVT, la performance de l’organisation et en même temps un besoin  largement insatisfait. Nous pouvons alors nous demander ce qui freine son développement puisqu’elle présente de fortes qualités. Cela est encore plus obscur en tenant compte du fait que donner de la reconnaissance ne coute pratiquement rien. En effet il ne s’agit pas de distribuer des récompenses ni d’augmenter le salaire ou de donner des primes. Il s’agit ici de ce qui se dit entre des êtres humains, la reconnaissance se joue dans la relation entre 2 ou plusieurs personnes. De plus, un manager peut prendre l’initiative de développer la reconnaissance pour son équipe sans avoir besoin d’attendre une directive de son organisation.

Voici quelques freins envisagés pour expliquer ce décalage entre le besoin et la pratique quotidienne:

  • le manque de temps
  • le manque d’intérêt
  • la peur d’une perte de pouvoir
  • une faible perception de soi-même
  • une méconnaissance sur la façon de s’y prendre
  • le manque d’habitude ou la notion de normalité
  • des attentes grandissantes difficiles à suivre

Le manque de temps

Ce point parait être un frein sérieux car la reconnaissance ne fonctionne que si elle est sincère et spontanée. Ceci implique de connaître les personnes à qui donner de la reconnaissance soit connaître un peu de leur vie personnelle, de leurs tâches, de leur implication, de leurs compétences et de leurs résultats. Tout ces points demandent du temps. Nous verrons dans une prochaine partie comment réduire l’impact de ce facteur temps tout en développant la reconnaissance.

Le manque d’intérêt

Ce point concerne le doute qu’exprimer de la reconnaissance est bénéfique à l’organisation. Comme il s’agit de relations entre des personnes, les effets positifs demandent souvent du temps pour être notables ce qui peut semer le doute. Ensuite, certaines formes de reconnaissance conduisent plutôt à de la méfiance comme dans le cas de compliments qui ne paraissent pas sincères, trop systématiques, trop automatiques ou trop soudains.

La peur d’une perte de pouvoir

Ce sujet est régulièrement cité dans les articles à propos de la reconnaissance et cela m’étonne car je ne rencontre pas de personnes qui se sentent diminuées dans leur position, leur autorité parce qu’elle donne de la reconnaissance.

Une faible perception de soi-même

La psychologie pose le postulat qu’il est difficile de valoriser les autres (en donnant de la reconnaissance) lorsque l’image de soi est faible. Ce point est une difficulté sérieuse et il en est tenu compte dans les solutions qui peuvent être mises en place. Le concept est relativement simple pour donner de la reconnaissance aux autres, il est utile de savoir s’en donner à soi même.

Une méconnaissance sur la façon de s’y prendre

La reconnaissance parait être un sujet simple et qui ne nécessite pas de formation. Ce serait un acte naturel ! L’observation montre qu’il en va autrement. Les employés citent souvent une manière artificielle de leur manager de leur donner de la reconnaissance: un acte automatique déconnecté de la réalité, un acte intéressé juste avant de demander un effort inhabituel, des mots dénués de spécificité comme « bon travail » qui ne dit rien sur ce qui est apprécié et qu’il faudrait reproduire. Donner de la reconnaissance peut aussi être une bonne résolution: quelque chose de bien mais qui ne dure pas. Il existe aussi un écueil important tout particulier qui sera l’objet de l’article de la semaine prochaine.

Le manque d’habitude ou la notion de normalité

Ce point touche la société au sens large et au niveau de l’organisation. Il s’agit de l’absence d’expression de ce qui va bien car c’est cela la normalité. Dans ce cadre, donner de la reconnaissance revient à se distinguer des autres avec ce que cela comporte de pression sociale. Cela nécessite aussi de prendre de nouvelles habitudes or cela demande un effort. Cela explique les tentatives une partie des tentatives qui échouent.

Les attentes grandissantes

Les réseaux sociaux fournissent une illustration des attentes grandissantes dans notre société. Les « like » en sont un exemple. Là où quelques uns permettaient à une publication de sortir du lot, il en faut des centaines aujourd’hui. A tel point que s’est développer un marché pour en acheter. Il est possible que le besoin de reconnaissance au travail ait lui aussi évolué dans le même sens. Il s’agit là encore de l’écueil mentionné auparavant et dont il sera question la semaine prochaine.

Vous pouvez commenter cet article et ainsi me permettre de vous apporter des informations qui vous seront vraiment utiles. 

La reconnaissance: un sujet digne d’intérêt ?

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La reconnaissance ressort régulièrement comme le sujet d’insatisfaction le plus cité par les salariés lors des enquêtes sur le stress ou la qualité de vie au travail (QVT) . Or ce point ne figure pas dans le classique questionnaire Karasek sur le stress au travail élaboré dans les années 1980. On peut alors se poser la question de savoir si ce phénomène est récent ?

 

Pour évaluer cette question, un indicateur est le nombre de publications sur le sujet. Cet indicateur montre que l’intérêt porté, à la reconnaissance, par les chercheurs se manifeste à partir de la  fin des années 1990.  La reconnaissance s’entend ici dans la société au sens large. Une analyse plus détaillée indique que la reconnaissance comme élément de motivation dans le milieu professionnel se développe particulièrement à partir de 2007.

Un autre indicateur vient des livres sur le management. Ils commencent à intégrer le concept de reconnaissance dans les pratiques favorables à la performance des salariés aussi à partir de la fin des années 1990.

La reconnaissance correspond donc à une évolution récente des attentes des salariés et cette attente est forte. Une hypothèse serait que cette évolution reflète un changement global de la société. Celui-ci se traduit par exemple par la course aux « j’aime » sur l’ensemble des publications des différents réseaux sociaux. On peut parler de course car il existe un marché qui permet d’acheter des « j’aime » pour ses publications.

Dans le cadre du travail, existe-t-il un  lien entre la reconnaissance et le comportement des salariés au travail ?

D’après les études de la CGSST (Chaire de Gestion en Santé et Sécurité au Travail de l’université Laval au Québec) : « Les personnes qui manifestent un manque important de reconnaissance au travail ont quatre fois plus de risque de vivre de la détresse  psychologique élevée ». Le manque de reconnaissance présente donc un risque pour la santé des salariés et donc pour les entreprises.

Les enquêtes Gallup sur la situation sur le lieu de travail établissent clairement un lien entre l’engagement des salariés et la reconnaissance qu’ils reçoivent dans leur travail. Ce lien a été établit dès 2006 et confirmé par les études annuelles.

A travers cet article, nous avons vu que la reconnaissance avait un effet sur les salariés et leur performance au sein de l’entreprise. Ce besoin connait une augmentation plutôt récente et les résultats des enquêtes sur la QVT indiquent que ce besoin n’est pas suffisamment satisfait. Il est alors souhaitable de s’intéresser aux actions qui peuvent être menées. Ce sera l’objet des prochains articles sur ce thème.

Le comptoir du management

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Le comptoir du management ?

Pourquoi ce nom ? Déjà simplement parce que l’idée est de parler de management. Ce sujet reste un élément clé pour la performance des organisations et il est en pleine évolution.

Ensuite l’idée de comptoir fait référence à la convivialité et à l’échange. Il en est du management comme de tout ce qui se déguste: les avis peuvent être différents et être tous vrais en même temps.

Au cours du mois, vous trouverez sur ce blog, des articles rédigés par différents auteurs ou alors des liens vers d’autres supports qui apportent un éclairage particulier sur le thème du mois.

A la fin du mois, je publierai un article de synthèse sur le sujet.

Vos commentaires sont les bienvenus et ils permettront d’enrichir l’expérience de tous en partageant par exemple vos expériences.

 

Histoire de diagnostic

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Le sujet

Alexandra est déçue par les résultats du diagnostic. Elle s’est investie dans la campagne de communication pour qu’un maximum de salariés participent en insistant notamment sur le fait que le diagnostic est une chance pour chacun de pouvoir s’exprimer.

Les questions

Quels sont les attentes par rapport à un diagnostic ?

Quelles sont les raisons qui conduisent un diagnostic à l’échec?

L’Histoire

L’entreprise dans laquelle travaille Alexandra est un exemple classique de l’industrie avec une hiérarchie développée et un fonctionnement par service.

La société connaît des difficultés depuis quelques années et pour s’adapter elle se restructure régulièrement. Les changements ont modifié de façon conséquente la façon de travailler. Par exemple, le reporting prend désormais un temps significatif et même si globalement il est compris dans certains cas il parait excessif.

Les changements sont décidés par la hiérarchie et les salariés ne sont pas conviés à s’exprimer ni sur les résultats des mesures mises en place ni sur de possibles actions de progrès.

Lorsque le diagnostic a été annoncé, Alexandra a vu une opportunité de s’exprimer et de pouvoir enfin faire remonter à la fois les cotés bénéfiques des changements et les difficultés rencontrées dans le quotidien.

Comme elle n’est ni proche des représentants du personnel ni de la hiérarchie, Alexandra a l’impression d’être une oubliée de l’organisation. Bref une salariée à qui on ne demande pas son avis. Pourtant elle a l’impression de bien faire son travail et d’être restée force de proposition malgré le peu d’écho fait à ses suggestions.

Le moteur de son comportement est simple: elle a besoin de garder son job. Si elle venait à perdre son emploi ici, elle devrait déménager car la région est bien sinistrée en terme d’économie. Ensuite, elle a appris à apprécier ce qu’elle fait en y voyant à la fois la complexité pour faire toujours bien et la qualité du produit. A cela s’ajoute un intérêt pour la communauté locale.

Alexandra a entendu parler de la constitution d’un groupe de pilotage et elle a compris qu’elle ne peut pas en faire partie n’étant ni hiérarchique ni représentante du personnel. D’ailleurs elle trouve cela dommage ! Néanmoins elle fait le choix de soutenir la démarche et elle en parle fréquemment et positivement avec ses collègues. Ceux-ci la trouvent bien naïve, elle les trouve bien désabusés.

Le diagnostic a été décidé assez soudainement suite à une tentative de suicide d’un employé. Celui-ci avait envoyé un courrier en mentionnant des conditions de stress trop importantes. La démarche est surtout motivée par cet événement et la pression qui en résulte pour faire le point sur les Risques Psycho-Sociaux (RPS).

La démarche est en réaction à l’événement et elle n’a pas fait l’objet d’une réflexion dans le cadre d’une démarche d’amélioration de la Qualité de Vie au Travail par exemple.

L’objectif est alors principalement de répondre à cette question: le niveau des RPS dans l’entreprise demande-t-il des mesures rapides pour prévenir d’autres actes désespérés de la part des salariés ?

La direction et les Instances Représentatives du Personnel (IRP) ont des avis divergents sur le sujet. Le diagnostic apparaît alors comme un moyen neutre de faire la part des choses tout en apportant des données chiffrées. Aucune des 2 parties n’a vraiment plus d’ambition pour la démarche.

Comme la campagne de communication est bien menée, le taux de participation à l’enquête est élevé. D’ailleurs les salariés discutent entre eux après avoir répondu au questionnaire et cela dans une ambiance plutôt détendue.

Il se passe ensuite plusieurs semaines sans aucune nouvelle des résultats. Puis se sont seulement quelques rumeurs qui circulent disant que la situation dans l’entreprise n’est pas catastrophique, que cela est proche de ce qui se rencontre ailleurs…

Aucune date n’est fixée pour présenter des résultats plus complets ni sous forme de restitution orale ni sous forme d’une communication écrite.

Tout semble donner raison à ceux qui disaient à Alexandra qu’elle était bien naïve quant à l’utilité de cette enquête.

De fait, après 3 mois, une feuille est jointe à la fiche de paie présentant quelques résultats de l’enquête: le stress est bien présent dans l’entreprise mais le niveau est habituel, il existe des problèmes de communication dans certains services, etc…

Les constats paraissent bien simplistes. Alexandra s’attendait à ce que le sujet sur l’écoute, celui sur la reconnaissance, …. ressortent car ses collègues lui avaient dit qu’ils avait attiré l’attention sur ces points.  Du coup, se pose la question de la confiance. Ses collègues n’avaient-ils pas écrit ce qu’ils avaient dit ou la direction gardait-elle ces résultats ?

Aucun point positif dans les résultats présentés ! Même pas les objectifs atteints en matière de sécurité et que les salariés appréciaient clairement.

Bien sur, il n’était fait mention d’aucune action prévue ni même d’une réflexion à ce sujet.

 Pour Alexandra, l’entreprise venait de faire une mauvaise affaire. Non seulement, elle n’avait pas utilisé la bonne volonté des salariés pour aller de l’avant mais en plus, involontairement sans doute, elle générait une certaine méfiance des uns envers les autres. Ce que certains avaient dit ne se retrouvaient pas dans les résultats. Mensonge, erreur, dissimulation ? Toutes ces interprétations étant possibles, cela favorisait la méfiance.

Manager au XXIe siècle – Philippe DÉTRIE

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Le thème

Ce livre aborde le thème du management en prenant en compte que l’entreprise fait partie d’un système. Notre monde est en évolution rapide avec des grandes tendances sociétales. Le livre explore les effets pour l’entreprise et il  donne des éléments de réponse pour les managers face à ces changements

L’auteur

Philippe DÉTRIE est le fondateur du cabinet de conseil en management Inergie. Il est l’auteur de livres sur les pratiques de management (la communication interne au service du management, le Codir m’a tuer, etc…). Il est vice-président de la Ligue des Optimistes de France et le fondateur de la Maison du Management.

Intérêts de ce sujet

La prise de recul par rapport au microcosme de l’entreprise permet de faire une lecture différente du management et de son utilité.

Cette prise de recul permet de compléter les modèles récents ou en cours d’expérimentation sur l’organisation des entreprises. Je pense notamment au cas de l’entreprise libérée qui propose un modèle d’entreprise dans lequel le manager a un rôle radicalement différent de celui couramment défini.

Une synthèse

L’auteur propose de prendre en compte 10 grandes tendances:

  1. l’accélération du changement avec la difficulté à se projeter et à donner du sens dans un contexte complexe et incertain
  2. la mondialisation et les effets de la comparaison avec les meilleurs mondiaux
  3. la révolution numérique et l’accès libre et immédiat à la connaissance
  4. la financiarisation de l’économie et les impératifs de profitabilité à court terme
  5. l’effritement des institutions, des idéologies collectives et la relativisation de l’autorité ainsi qu’une individualisation des attentes
  6. la féminisation du monde occidental et la montée en puissance de l’importance de la relation
  7. le développement durable et la responsabilisation sociétale
  8. la montée de l’émotion sur la raison et la reconnaissance de l’intelligence émotionnelle
  9. le vieillissement de la population et la remise en cause de la valeur de l’expérience
  10. l’émergence dans les pays riches du droit à la qualité de vie au travail

Pour chacune de ces 10 tendances, l’auteur analyse les conséquences sur le management des organisations, comment les managers sont impactés et finalement il propose 3 bonnes pratiques managériales.

Ce qui suit se concentre sur une synthèse des pratiques managériales qui sont proposées soit 30 au total. Sans pouvoir conserver la richesse de toutes ces propositions, j’ai envie de les regrouper en 3 thèmes: la vie en groupe, la satisfaction des besoins et la recherche de l’excellence.

La vie en groupe

D’une certaine façon ce thème s’oppose en partie au développement de l’individualisme. Il correspond à une incitation à faire fonctionner le groupe au mieux.

Il s’agit d’une part de donner vie au groupe en tant qu’organisation d’êtres humains: « entretenir les liens présentiels« , « limiter la distance hiérarchique » et « consacrer du temps à l’écoute informelle« .

La suite correspond à nourrir le groupe en lui donnant un rôle, un but: « partager des défis« , « jouer collectif« , « engager l’équipe dans une contribution sociale« , « favoriser le co-développement« .

Une troisième composante serait de protéger ce groupe des risques de dislocation et de perte de son intégrité: « prévenir et traiter les situations sensibles« , « créer une dynamique métier intergénérationnelle« .

La satisfaction des besoins

Il s’agit de prendre en compte les besoins fondamentaux des êtres humains et notamment en prenant l’être humain dans 2 de ses 3 dimensions: tête, corps et coeur: « être curieux« , « donner envie plutôt que décréter« , « gérer et créer de l’émotion« , « générer de l’enthousiasme« , « libérer les initiatives » .

Un autre volet des besoins est celui de la particularité de chaque individu. Il s’agit de prendre en compte chacun comme il est dans une recherche de satisfaction: « développer l’esprit de service », « prendre en compte les attentes, besoins et contraintes de chacun ».

La recherche de l’excellence

Ce thème est en fait une partie des besoins fondamentaux de l’être humain qui vise à améliorer, à faire mieux. Il est mis à part dans cette synthèse car cela correspond aussi à une démarche qui est en lien avec ce qui se passe à l’extérieur de l’organisation.

Un premier volet concerne les compétences: « s’améliorer grâce aux feed-backs« , « accroitre la polyvalence« , « être curieux« .

Une deuxième partie concerne l’ouverture sur l’extérieur: « se comparer aux meilleurs« , « chaque mois repérer une idée nouvelle sur le net« , « être exemplaire ou au moins irréprochable« .

En pratique

Le livre des éléments de compréhension du monde actuel et des influences sur le management. Les bonnes pratiques mentionnées sont des réponses à ces changements. Il peut rapidement devenir difficile de les prendre en compte car le nombre est important. Le regroupement en 3 thèmes permet de conserver à l’esprit un fil conducteur qui permet à chaque manager de rester agile et de s’adapter à sa propre situation.

Le cerveau funambule – Jean Philippe LACHAUX

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Le thème

Ce livre aborde le thème de l’attention dans le but de nous permettre de comprendre comment elle fonctionne et comment l’améliorer. L’auteur exploite les connaissances acquises grâce aux neurosciences pour décrypter le fonctionnement du cerveau et mettre en lumière le processus attentionnel.

L’auteur

Jean Philippe LACHAUX est un spécialiste de l’attention. Il est directeur de recherche en neurosciences cognitives à l’Inserm de Lyon. Il est l’auteur du livre Cerveau attentif: Contrôle, maîtrise et lâcher-prise.

Intérêts de ce sujet

Ce sujet me parait particulièrement d’actualité pour s’adapter dans un monde où l’information est pléthorique et où il est nécessaire d’apprendre tout au long de sa vie. Maitriser son attention est alors une condition nécessaire à sa propre performance.

Prenons l’exemple d’internet, en cherchant des informations sur un sujet comme l’attention, il est très facile de se faire happer par des articles sur l’actualité ou sur un événement extraordinaire. Lorsque cela se produit nous perdons du temps en ne travaillant pas à nos objectifs.

L’attention est un élément clé pour faciliter les apprentissages. Ce point est pris en compte dans le livre « Réussir ça s’apprend » d’Antoine de la GARANDERIE et Daniel ARQUIE.

Une synthèse

L’auteur propose une métaphore avec le funambule. Celle-ci reflète bien 3 défis posés à l’attention: la diriger, en minimiser le coût et en maitriser l’équilibre.

Les neurosciences permettent littéralement de visualiser le fonctionnement du cerveau et de comprendre ce qui se passe lorsque nous sommes attentifs ou distraits.

La question des habitudes a déjà été abordée à travers d’autres ouvrages, elle refait surface ici.

Diriger l’attention

La perception est le point de départ du fonctionnement cérébral. En fonction de ce qui est perçu le cerveau réagit. Il s’établit un cycle perception -action.

Ces cycles sont rapides puisqu’ils se produisent de 2 à 5 fois par seconde.

L’attention peut alors se définir comme la capacité à enchainer des cycles perception-action qui concourent à l’atteinte d’un objectif.

Le cerveau reçoit un nombre important d’informations et même si celui-ci va vite il ne peut pas tout traiter. Il fait alors un tri. Pour que le filtrage soit efficace, il est nécessaire que le cerveau dispose d’une instruction simple et claire donc facile à appliquer. L’intention de nos actions sert à fixer les règles de tri. Plus elle est précise plus le cerveau peut opérer efficacement.

Un corolaire de ce qui précède est le découpage d’objectifs complexes en sous-objectifs plus simples et pour lesquels une intention précise peut être définie. Exemple: finaliser un document. Présenter comme cela l’objectif est trop vague car cela comprend des éléments de mise en forme, de compréhension du texte, d’orthographe, etc… Une façon pertinente de traiter cet objectif est de prendre chacun de ces sujets de façon séquentielle.

Cette forme de découpage présente un avantage supplémentaire. Elle perme au cerveau de connaître l’étape suivante et d’une certaine façon de se préparer. Cela revient à tracer le chemin sur lequel il faudra maintenir son équilibre.  Chaque pensée, chaque perception pourra être prise en compte si elle correspond au cheminement prévu ou ignorée sinon.

Il existe une autre façon de tracer le chemin: privilégier, à priori, un type d’action. Cela est particulièrement sensible lorsque plusieurs types d’action sont possibles. Pour rester dans le domaine de l’équilibre, un exemple est de privilégier le mouvement du bras plutôt que le déplacement du corps pour garder un baton en équilibre dans la paume de la main.

En prenant en compte ces 2 aspects qui tracent le chemin, il est possible d’orienter les cycles perception-action pour plus d’efficacité.

Minimiser le coût

L’attention demande un effort cognitif important et il est difficile de rester concentrer longtemps. Néanmoins, 2 éléments soulagent l’effort consenti: les habitudes et les superobjets.

Les habitudes sont une automatisation des réponses aux perceptions. Elles s’acquièrent par la répétition et elles finissent par ne plus demander d’attention ce qui libère celle-ci pour une autre tâche. Le passage des vitesses sur une voiture rentre dans ce cas, au début, il s’agit d’un enchainement « conscient » puis cela devient une tâche de fond qui ne demande plus d’attention. La conduite demande alors moins d’efforts ou l’attention peut être portée plus intensément sur la surveillance du traffic.

Notre cerveau a aussi la capacité à gérer plusieurs éléments comme s’ils étaient finalement qu’un seul. Un superobjet. Le traffic routier en est un exemple. Il est possible de suivre chaque véhicule séparément ce qui demande une concentration importante. Les prendre dans leur globalité est une autre possibilité, les informations qui sont traitées sont alors seulement les changements de position des véhicules les uns par rapport aux autres.

Maitriser l’équilibre

Ce qui précède revient à faire le funambule dans un milieu « protégé ». Dans la vie réelle, il existe des perturbateurs qui peuvent faire perdre l’équilibre c’est à dire distraire.

Il existe 2 perturbateurs naturels: le circuit de la récompense et la détection de menace ou d’erreur.

Le circuit de la récompense correspond à la recherche de plaisir. Nous sommes régulièrement attirés par des choses qui nous procureraient un plaisir immédiat plutôt que par la tâche en cours pour laquelle la récompense est hypothétique et plus lointaine.

La détection de menace ou d’erreur est la vigilance permanente ou presque à ce qui se passe dans notre environnement et qui pourrait présenter un danger ou qui signalerait que les choses n’évoluent pas comme anticipé.

Il existe un élément « artificiel »: les habitudes. Certains conditionnements interfèrent avec les cycles perception-action: la réponse automatique se substitue à celle qui est désirée mais qui est moins habituelle.

Une façon de maitriser son équilibre est alors de repérer le plus tôt possible les perturbations afin d’apporter les corrections nécessaires avant que l’attention n’ait disparu.

L’image prise par l’auteur est celle de la correction à apporter pour maintenir un balai en équilibre dans la paume de la main. Plus la perte d’équilibre est identifiée tôt, plus il est facile de la corriger avec succès !

En pratique

Définir une intention précise est plus facile à mettre en oeuvre que la détection précoce de distractions et cela permet rapidement de bénéficier d’une attention plus dirigée. Cela conduit rapidement à un premier succès qui porte les efforts pour aller plus loin.

2017… année de l’Homme ?

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Pour ce premier article de 2017, je vous présente mes meilleurs vœux. Je m’adresse à vous qui lisez ces lignes en vous souhaitant d’avoir la santé, l’envie, l’énergie, …  pour faire de cette année une bonne période.

Ensuite, je voudrais prendre un peu de recul pour prendre en compte le monde du travail dans son ensemble.

Les changements sont nombreux dans le milieu du travail ou plus largement dans la société. Ils sont aussi rapides. Une conséquence de ces deux points est une incertitude sur notre futur.

En même temps, notre avenir dépend aussi de nous et de chacune de nos actions. Peu nombreux sont ceux qui peuvent changer directement les choses à grande échelle. Cependant chacune de nos actions est comme un coup de ciseaux à bois qui contribue à la sculpture finale.

Nous avons à notre disposition des connaissances qui pointent clairement vers un élément clé pour vivre au mieux les périodes turbulentes: le soutien social au sens large. Mon vœu, pour 2017, est que nous soyons de plus en plus nombreux à le développer.

Les voies de progrès sont multiples. A chacun de choisir ce qui correspond à sa situation. Cet article souhaite apporter des éléments qui supportent le bien fondé d’une démarche dans ce sens. Pour cela, je vous propose de considérer brièvement 5 approches.

La théorie de l’évolution

L’idée de cette théorie est que nous sommes issus d’une évolution qui a pris plusieurs millions d’années pour devenir les humains que nous sommes aujourd’hui. Compte tenu de la fragilité de notre corps, notre esprit a été façonné pour nous aider à survivre en s’appuyant sur le groupe. Un résultat mesurable aujourd’hui est par exemple la présence du neurotransmetteur oxytocine que ne produisons lorsque nous sommes en lien et qui nous apporte une sensation durable de bien-être. Il tend à nous rendre solidaires.

La méditation pleine conscience

Parmi les enseignements de la méditation pleine conscience, je reprendrai un élément qui revient souvent dans l’enseignement d’Andy PUDDICOMBE: nous avons déjà la plupart des qualités requises en nous. Il n’est pas nécessaire de les créer, de se changer, de se contraindre, de se forcer. Les qualités dont il est question inclues la patience, la générosité, le besoin de relations, l’acceptation, etc…

La Communication Non Violente

Elle part du principe que nous sommes constamment à la recherche de la satisfaction de nos besoins. Dans notre quête, nous nous heurtons souvent aux autres d’une part parce qu’être en relation avec eux est un besoin et que les autres sont aussi en quête de satisfaction de leurs propres besoins. La CNV est alors un moyen d’échapper au rapport de force brut qui donne quelques gagnants et beaucoup de perdants pour aller vers une augmentation du nombre de gagnants.

La psychologie positive

Nous sommes à la recherche du bonheur et de façon simple nous pouvons accéder à un bien-être hédonique, le plaisir immédiat ou à un bien-être eudémonique qui est orienté par le sens et les valeurs. Les valeurs dans ce cadre ne sont pas fondamentalement différentes des besoins au sens de la CNV. Le premier type de bonheur se heurte au principe de d’adaptation qui entraine une quête pour avoir toujours plus de ce qui contribue au bien-être (ex: plus d’argent, plus de pouvoir…). Le second est en particulier une quête de relations fortes, d’altruisme, de bienveillance, etc…

Le changement

Ce dernier point vient compléter les précédents dont le but est de nous motiver à aller vers plus d’humanité. Il a pour objet de donner un outil pour soutenir notre élan. La base est simple: le succès est un puissant motivateur. Alors pour en bénéficier, une idée est de définir des objectifs qui sont modestes, atteignables dans un temps court et de préférence que nous pouvons visualiser.

A travers, ces 5 approches, j’ai simplement voulu étayer qu’aller vers plus de soutien social, en particulier au travail, est bénéfique pour nous les humains et que si le chemin peut être long, pas toujours facile à suivre, parsemés de difficultés, nous avons à notre disposition ce qu’il faut pour nous mettre en route. Il s’agit d’un vœu réaliste pour lequel nous n’avons pas besoin de magie.

Bonne année 2017 !

Histoire d’hommes

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Le sujet

Bernard a failli avoir un accident alors qu’on lui imposait de nouvelles règles de fonctionnement sur sa machine. Ces mesures avaient justement pour but d’augmenter la sécurité. Cet événement a lieu sur fond de querelles fréquentes et de mauvaises relations entre lui et Gérard son chef d’équipe.

Les questions

Quels éléments guident les réactions de Bernard et de Gérard ?

Quelles pistes pour changer la situation ?

L’Histoire

L’entreprise connaît des problèmes de sécurité. Depuis plusieurs mois, le nombre d’accidents augmente. Tous les salariés sont d’accord pour dire qu’ils ne viennent pas au travail pour se blesser mais l’ensemble des mesures prises récemment n’ont aucun effet sur les résultats sécurité.

Comme les accidents se produisent sur un certain nombre de machines, la direction de l’entreprise décide d’explorer la piste de mettre des protections supplémentaires sur les machines afin de les rendre plus sures quelque soit la personne qui y travaille.

C’est le cas de la machine sur laquelle travaille Bernard. Il s’est opposé à la mise en service des protections prévues par le bureau d’études en expliquant que ces protections éliminaient des risques faibles et en créaient des plus importants.

Sous la pression de faire baisser le nombre d’accident, Gérard oblige son collaborateur à fonctionner avec ces nouvelles mesures. Malheureusement, Bernard a raison et les premiers essais tournent mal. Seule la chance a permis que l’incident ne se transforme pas en accident corporel.

Bernard, est un bon professionnel. Il connaît bien sa machine et, de manière générale, il connaît bien son travail. Sa performance est reconnue de tous.

Il travaille dans cette entreprise depuis plus de 20 ans. Il a vu passé beaucoup de personnes.

Au fur et à mesure des années, il a développé une certaine amertume alimentée par une succession de déceptions comme des promesses de promotion non tenues et à l’inverse des promotions de personnes qu’il juge incompétentes. A cela s’est ajouté une hiérarchie de proximité cherchant à tout contrôler et à tout régenter.

Petit à petit, il a développé un esprit moqueur et blessant. Sa cible préférée est la hiérarchie et comme celle-ci ne réagit pas, il y va de plus en plus fort. Comme si son professionnalisme le protégeait.

La plupart des employés ont un comportement ambigu vis à vis de Bernard. D’une part, ils sont attirés par sa liberté de ton et d’autre part ils prennent de la distance pour éviter d’être impliqués dans d’éventuelles mesures de discipline.

Au final, Bernard est pris dans une spirale qui l’incite à aller toujours plus loin même si cela l’isole de ses collègues et de sa hiérarchie. Il lui reste la fierté du travail bien fait.

Gérard ne sent pas très à l’aise dans poste. Il a pris ses fonctions 3 ans auparavant mais venant d’un autre secteur il ne connaît mal le travail des personnes de son équipe. Cela le gêne car il a envie d’apprendre et se sentir compétent techniquement lui donne de l’assurance pour son management.

Les contraintes du quotidien ne lui ont par permis de gagner en compétences. En plus, cela le frustre car en allant au devant de ses collaborateurs il aurait plus de relations avec eux. Il aurait appris plus sur leur métier. Au lieu de cela, les relations prennent souvent la forme de directives, de contraintes, de contrôles…

Il ressent beaucoup de pressions de la part de la direction pour améliorer la productivité et récemment pour réduire les accidents.

Le comportement de Bernard l’agace particulièrement et faute de savoir faire autrement il a tendance à utiliser l’autorité de façon brutale alors que naturellement il préfère la discussion pour trouver des solutions. C’est d’ailleurs cette qualité qui lui a permis de devenir chef d’équipe.

Delphine vient d’être nommée à la tête du service où travaillent Bernard et Gérard. Elle se sent particulièrement concernée par les questions sécurité. En observant, elle se rend compte que les 2 hommes sont pris dans une sorte de rôle dont ils peuvent difficilement sortir. D’une part,  les conditions qui les incitent à se comporter ainsi sont toujours présentes et d’autre part, les employés s’attendent à cette sorte de combat que se livrent les 2 hommes.

Pour avancer sur le sujet, Delphine se dit qu’il faudra que l’ensemble des salariés évoluent dans leur façon de penser et pour commencer qu’ils arrêtent d’écouter les moqueries distillées par Bernard. De façon répétitive, elle attire l’attention de chaque employé sur les effets de ce genre d’humour négatif. Elle cite chaque fois que c’est possible une chose positive faite par un employé.

Elle décide de renforcer l’attention portée à la sécurité non pas en parlant de chiffres comme le taux de fréquence mais en faisant témoigner sobrement les accidentés sur ce qu’ils ont vécu: crainte de perdre l’usage d’une main, d’une jambe, les douleurs ressenties… Bref ce qui touche les êtres humains.

Une première action qu’elle impose est d’avancer sur le sujet de la machine sur  laquelle travaille Bernard.  Elle demande 2 actions préliminaires: Bernard ira travailler avec le BE pour rechercher une solution adaptée, Gérard complétera ses connaissance sur la machine en suivant un utilisateur autre que Bernard. Suite à ces 2 étapes, Delphine travaille avec les 2 protagonistes pour qu’ils se mettent d’accord sur une solution à mettre en place et la présentent conjointement. Ce travail à 3 est laborieux et de nombreuses fois, la chef de service est obligée de recadrer les collaborateurs sur l’objectif, de faire part de sa réprobation sur les attaques personnelles, … A force, l’envie de Gérard de collaborer et celle de Bernard de faire du bon boulot l’emportent et les 2 présentent une solution simple.

Comme les résultats sont satisfaisants pour cette machine, Delphine décide de marquer le coup en communiquant sur le processus suivi. Elle en profite pour fixer un objectif à court terme et qui soit réaliste: retrouver un niveau de sécurité du même niveau que l’année précédente dans les 6 prochains mois.

Comme Gérard comprend mieux l’utilisation de la machine, il se sent moins obligé de contrôler ce que font les utilisateurs. Il peut alors continuer à augmenter ses compétences. En même temps, de plus en plus d’employés reconnaissent sa bonne volonté et ils acceptent de moins en moins les railleries de Bernard qui perd peu à peu son auditoire.

Dans le même temps; sous l’impulsion de Delphine, de plus en plus de commentaires sont faits sur les choses bien faites. Cela permet par exemple de mettre en avant les actions qualité de Bernard. Celui-ci se sent alors plus en phase avec ce qui lui importe vraiment: faire du bon travail. Ses collègues parlent de lui pour cette raison et non pour ses manques de respect.

Au bout de 6 mois, Delphine communique sur l’ensemble des résultats obtenus. Ils sont bons à plus d’un titre: Les relations entre Bernard et Gérard sont apaisées et globalement le goût de l’excellence progresse partout dans le service. L’humour grinçant a laissé la place à un humour plus léger où l’autodérision prend une place majeure.

Delphine sent que le moment est venu d’impliquer les salariés pour définir le prochain objectif.

Histoire de malade

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Le sujet

Jeanne se sent de plus en plus mal dans son poste. La raison est en apparence simple: elle n’arrive plus à faire son travail comme elle pense devoir le faire. Elle n’a plus le temps et cela est directement lié à la recherche de rentabilité de l’entreprise qui lui impose un nombre de patients de plus en plus élevé.

Les questions

Quels sont les ressentis de Jeanne ?

Quels sont les impératifs vus par la direction ?

Quelles pistes pour changer la situation ?

L’Histoire

Jeanne est dans l’entreprise depuis 5 ans.  Elle a remarqué, comme d’autres autour d’elle, les effets positifs de l’écoute sur la convalescence des patients. Elle prenait d’ailleurs sur son temps personnel pour offrir cette écoute et se sentir bien dans son activité.

Elle a constaté une évolution de son métier. Au fil des ans, sa charge de travail a augmenté et le temps qu’elle pouvait consacrer à chaque patient en dehors des actes strictement soignants se réduit au fur et à mesure. Actuellement, ce temps n’existe quasiment plus et elle ne veut plus compenser par du temps personnel car cela se fait au détriment de sa vie de famille.

Actuellement, Jeanne se questionne sur ce qu’elle fait. Elle ne peut plus vivre les valeurs qui l’ont poussé à choisir ce métier, faute de temps. Petit à petit, il ne reste que la détresse des patients qu’elle soigne. Elle ne retrouve plus cette qualité de relation qui l’aide à tenir face à cette souffrance qu’elle côtoie tous les jours.

Jeanne se questionne aussi sur les effets de cette augmentation de sa charge de travail sur la convalescence des patients. Elle n’en est pas sûre faute d’avoir des données chiffrées mais elle a l’impression que le taux de rechute augmente.

De temps en temps, en regardant la télé, elle se demande si elle ne devrait pas abandonner ce métier. Après tout le salaire n’est pas très élevé, les contraintes horaires sont importantes, la souffrance est présente partout et maintenant elle n’a même plus ce contact privilégié avec les patients.

Dans ce contexte plutôt morose, elle se dit qu’elle a au moins la chance d’avoir le soutien de Claire, sa directrice.

Claire a pour mission de veiller à la rentabilité de l’entreprise. Elle a un formation de gestion et elle travaille dans ce milieu depuis de nombreuses années sans pour autant être une soignante.

Elle a constaté l’évolution vers de plus en plus de contraintes avec des financements réduits et en même temps une demande de reporting accrue. Elle a participé à l’augmentation du nombre de patients tout en restreignant les nouvelles embauches.

Claire a constaté la dégradation des conditions de travail qui en résulte. Elle voit bien l’augmentation des petits conflits entre les personnes, celle de l’absentéisme qui vient encore compliquer la situation.

La directrice aussi se pose des questions car elle connaît bien les résultats financiers. Sans rentabilité et tout au moins un équilibre financier, l’entreprise fermera. Si l’entreprise ferme que se passera-t-il ? Une autre société arrivera-t-elle à relever le défi de la rentabilité ? Si oui, comment fonctionneront les soignants ? Comment les patients vivront ils cette spécialisation dans l’acte médical ? Pour tout dire, elle se sent prise en étau entre le mal être des salariés et le besoin de gagner encore en rentabilité.

Sans être soignante, Claire est attachée à ce milieu centré sur l’aide aux personnes malades. Pour cette raison, elle se met à l’écoute des salariés et elle essaie de comprendre leurs ressentis. Elle n’en reste pas moins démunie quant aux solutions possibles.

Claire aperçoit Jeanne près de la machine à café. Cette dernière a la tête des mauvais jours. La directrice décide donc d’aller au devant pour en savoir plus sur ce qui passe.

Effectivement, Claire rumine des pensées négatives et comme la directrice l’invite à parler, elle balance tout ce qui lui fait mal. C’est brouillon, cela sort dans le désordre et au final les deux personnes finissent par laisser le silence s’installer.

Un salarié passe près de la machine à café en ronchonnant car du matériel n’a pas été commandé à temps et il est obligé de chercher si quelqu’un peut le dépanner. Une autre employée verbalise son mécontentement de se retrouver à nouveau d’astreinte à cause d’une personne absente et ainsi de ne pas pouvoir profiter d’un week-end tranquille pour se reposer. Les griefs exprimés par les personnes passant près de la machine  à café finissent par tirer Claire et Jeanne de leur réflexion.

La directrice invite Jeanne à venir dans son bureau. Elle lui explique alors qu’elle se sent impuissante vis à vis des besoins de rentabilité et impuissante quant aux financements qu’ils reçoivent mais il est une chose sur lesquels il est possible d’agir: les irritants dont se plaignent les salariés.

A l’invitation de la directrice, Jeanne répond d’abor sur le sujet de la rentabilité. Elle a une connaissance très limitée des aspects financiers. Elle comprend le besoin de rentabilité mais elle ne sait vraiment pas où en est l’entreprise; elle soupçonne la direction de noircir le tableau pour faire passer plus facilement l’augmentation du nombre de patients. D’ailleurs dans le même esprit, elle indique son incompréhension à la volonté de sans cesse faire grossir l’entreprise.

Quant aux irritants mentionnés par les salariés, Claire précise que c’est banal et que ce n’est pas le cœur des difficultés pour les soignants. En disant cela, elle se rend compte qu’elle n’est si convaincue que cela de ses propos. Ce qu’elle a d’abord entendu c’est qu’on lui offrait juste un peu de poudre aux yeux pour faire passer la pilule.

Suite à l’échange, Claire prépare une information simple sur la santé financière de l’établissement et elle décide de la présenter à un maximum d’employés. Elle explique ensuite que l’objectif de cette présentation n’est pas un nouvel appel à faire plus d’efforts mais une volonté de transparence.

La directrice présente alors les éléments sur lesquels l’établissement n’a aucune influence: le besoin de rentabilité, le niveau de financement des actes. Elle continue ensuite sur les sujets que l’entreprise peut faire évoluer: l’organisation au quotidien, l’ambiance de travail, l’excellence du travail, etc…

L’idée de la directrice de travailler sur ces points en interne ne soulèvent pas vraiment l’enthousiasme des salariés. Seuls quelques uns, dont Jeanne, se disent volontaires pour chercher des solutions.

Cette réticence ne décourage ni Jeanne, ni Claire car le choix est simple subir ou tenter quelque chose. Tenter quelque chose est au moins en accord avec les valeurs de chacune.

Le premier chantier consiste à pouvoir donner plus de souplesse dans les plannings afin de faciliter la prise d’un jour de congé des salariés. Peu de personnes profitent de cet assouplissement dans les premières semaines. Cela parait faire flop mais en réalité l’intérêt des salariés pour la proposition de travailler sur les irritants a augmenté.

La démarche de progrès prend alors 2 directions principales: réduire les contraintes au strict nécessaires, envisager des projets qui apporteraient un plus aux soignants et aux patients.

Ce qui paraissait sans issue se transforma en une succession de projets plus au moins grands à l’initiative des salariés avec le soutien de la direction et non l’inverse. Finalement les idées d’amélioration à la portée de l’entreprise ne manquent pas et peu à peu la situation est moins pesante.  Globalement les contraintes restent avec en partie des actes mécaniques mais la fierté de faire ce métier est à nouveau présente.

De son coté, Claire commence à analyser les données sur les actes des soignants, le temps passé, les résultats obtenus, etc….Cela montre que le soutien apporté aux patients a une influence bénéfique sur leur santé. Cela permettra peut être, un jour,  de faire évoluer la politique de santé.

Histoire de chaussures

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Le sujet

Chris est un salarié très apprécié de ses clients pour ses compétences et son sens du service. Pourtant au sein de son entreprise, il n’est pas l’employé modèle notamment à cause de son comportement sécurité. Deux managers ont tenté de faire évoluer les choses mais sans succès et cette résistance est devenue comme un emblème pour Chris. Six mois après l’arrivée d’Anne, la situation évolue enfin.

Les questions

Quelles sont les raisons qui  incitent Chris à résister autant aux règles de sécurité ?

Comment Anne a-t-elle fait pour que la situation change ?

L’Histoire

Chris est dans l’entreprise depuis près de 15 ans. Il connaît bien son métier. Il est attentif aux besoins de ses clients et il trouve souvent des solutions qui leur conviennent mieux que les standards prévus.  En plus de cela, il ne compte pas vraiment ses heures pour que les clients soient contents.

Le port des chaussures de sécurité est l’élément qui pose problème. Tout d’abord cela constitue un non respect de règle ce qui rend le management plus difficile si chacun peut s’accommoder à sa guise des règles. Ensuite, compte tenu de l’activité, les chaussures sont un  moyen de protection utile. De plus, si ce manquement est constaté lors d’un audit cela pourrait faire du tort à l’entreprise.

Les précédents chefs de Chris avaient tenté de le convaincre de changer de comportement tantôt en le menaçant, tantôt en faisant appel à ses bons sentiments ou encore en lui faisant entrevoir les risques pour l’entreprise. Tout cela sans effet. Des sanctions avaient été prises de temps à autre. Elles étaient restées sans effet. Compte tenu de la satisfaction des clients, personne n’avait pris le risque de faire partir Chris et sans doute le voir passer à la concurrence.

Anne avait été prévenue de la situation avant son arrivée. Aussi dès les premières semaines, elle avait cherché à comprendre ce salarié.

Elle l’avait accompagné  lors de visites chez les clients et elle avait entendu la satisfaction de ces deniers à propos du service amené par Chris. Il trouvait des solutions originales à des difficultés particulières.

En revanche, dans l’entreprise, il était plutôt une personne très critique et peu constructive ce qui contrastait avec son comportement vis à vis des clients. Les autres salariés de l’entreprise confirmèrent ce coté perpétuel « ronchon ».

Ce contraste intrigua Anne et elle se demanda ce qui était différent entre être dans l’entreprise et chez le client. En écoutant les remarques de Chris, elle en conclut que le point clé concerne l’autonomie: quasi complète avec le client et très limitée en interne. Ainsi contraint, Chris retrouve une certaine forme de liberté en s’opposant au port des chaussures et comme la situation dure, il n’a finalement pas d’autre choix que de continuer dans cette voie.

Sur cette base Anne convoque Chris en entretien. Elle prépare l’entrevue en s’assurant auprès de sa hiérarchie que, si nécessaire, elle sera autorisée à aller jusqu’au licenciement. Au cours de la discussion, elle dit simplement et directement à Chris qu’il a des qualités qui intéressent l’entreprise. Il pourrait sans doute être force de proposition pour améliorer le fonctionnement de l’équipe. Elle est à son écoute. Pour ce qui concerne le port des chaussures de sécurité, la situation a assez duré et cela  n’est pas négociable.

Au cours de l’entretien, Chris réagit peu. Il entend les compliments qui lui sont adressés et la proposition qui lui est faite de ne pas rester dans la contestation mais de  s’investir autrement.

Il est surpris de ne pas entendre de menaces de sanction si cela ne change pas. Toutefois, il sent bien la détermination de sa responsable. L’échange avec Anne se termine lorsqu’il dit que les choses sont claires. Il est à nouveau surpris que celle-ci ne le pousse pas à s’engager tout de suite. Il a le temps de la réflexion.

La semaine suivante, Chris demande à Anne si elle a un peu de temps. Il souhaite proposer un aménagement différent des véhicules pour que cela soit plus pratique et plus ergonomique. Le salarié prend le temps d’expliquer les raisons de l’aménagement actuel, ce qui a évolué dans le contexte et les bénéfices à en changer maintenant.

Anne questionne sur ce que pense les autres salariés et elle a la surprise de découvrir que ce projet est réfléchi depuis un certain temps et que les autres utilisateurs des véhicules ont été consultés et ils sont plutôt d’accord.

Anne donne son accord pour que Chris fasse un essai avec le véhicule qu’il utilise. Il servira de prototype et de test pour les autres salariés. Cela implique d’immobiliser le véhicule pendant deux jours. Là encore, la responsable est surprise car Chris a une solution à proposer.

Dès le lendemain de cette conversation, Chris porte des chaussures de sécurité. Aux quolibets de ses collègues, il répond simplement qu’il est un temps où il faut changer.

En conclusion, Anne a vu juste. La résistance au port des chaussures n’avait rien à voir avec un manque d’esprit sécurité. Chris avait besoin de plus d’autonomie et comme il n’avait pas trouvé de voie pour l’exprimer cela avait pris la forme d’une résistance. Cela n’était pas une solution très satisfaisante ce qui explique que la proposition qui lui a été faite de s’impliquer finalement plus a eu un écho positif et rapide.

Le leader positif – Yves LE BIHAN

Mis en avant

Le thème

Ce livre aborde le thème du type de leadership adapté à notre époque et propose un modèle: le leadership positif. Il définit ce concept en présentant plus particulièrement les actions qui peuvent être menées pour évoluer. Le modèle s’appuie sur les apports de la méditation pleine conscience, de la psychologie positive et des neurosciences cognitives.

L’auteur

Yves LE BIHAN est entrepreneur, conférencier et président de l’Institut Français du Leadership Positif. Il est aussi chercheur assistant à la chaire du changement de l’ESSEC.

Une synthèse

Le livre part du constat que nous vivons une période où les changements sont fréquents voir permanents. Cet environnement nécessite de la part des dirigeants des qualités nouvelles.

Par ailleurs, une partie de ces changements a pour but de rechercher un plus grand épanouissement des salariés. Cet objectif influe aussi sur le comportement des leaders.

Le leadership positif propose un cheminement pour le dirigeant car la transformation est profonde et ne peut être réalisée rapidement.

6 thèmes composent la transformation: rester présent, cultiver l’optimisme, devenir soi, tisser du lien, oser la bonté et savoir se régénérer.

Rester présent

Ce point est le cœur même de la méditation pleine conscience. Ce type de méditation peut revêtir de nombreuses formes. La plus classique est celle du méditant en position assise et en silence. Elle s’exprime aussi au quotidien par des exercices respiratoires qui nous amènent à nous centrer sur une chose et à maintenir notre attention dessus. Les sources de distraction (pensées par exemple) sont vues mais l’attention ne s’y accroche pas. Se concentrer sur une seule tâche à la fois participe au développement de la pleine conscience.

Les avantages du développement de la pleine conscience concernent d’abord la santé avec une réduction du stress et de ses effets sur la santé. La pleine conscience améliore aussi les fonctions cognitives (concentration; flexibilité mentale, créativité, …) et les relations aux autres.

Au final, c’est l’efficacité professionnelle qui s’améliore.

Cultiver l’optimisme

Les émotions positives servent de carburant pour que nous continuions à faire les efforts nécessaires pour atteindre nos objectifs. L’optimisme fait partie de ces émotions positives et le cultiver nous apporte de l’énergie

Il ne s’agit pas de devenir béa ou de se contenter de croire que les bonnes vont arriver si on y pense suffisamment fort. L’optimisme consiste à savoir repérer les succès, de les partager. Il se place donc dans le champ de l’action et pas dans celui du rêve éveillé.

Développer son optimisme implique aussi de réduire sa recherche de perfection et de renoncer à la posture du sauveur ou du super héros.

Enfin l’optimiste repère les opportunités dans les difficultés rencontrées et évite les ruminations sur ce qui ne va pas pour se concentrer d’avantage sur l’utilisation de ses forces.

Devenir soi

L’authenticité est un facteur clé de la réussite d’un leader qui peut ainsi créer des relations de confiance avec les salariés.

Pour être authentique le leader doit identifier ses propres valeurs et agir en fonction de celles-ci.

Connaître ses forces fait aussi partie du travail sur soi que doit mener un leader positif. L’utilisation de ses forces contribue plus au développement des organisations que l’amélioration des ses faiblesses. En utilisant ses forces, plus de succès sont générés ce qui vient alimenter le cercle vertueux du progrès.

Un corollaire du point précédent est  la recherche par le leader des forces de ses collaborateurs là encore afin de favoriser le succès en les faisant travailler dans les domaines qui utilisent ces capacités.

Tisser du lien

Les équipes les plus performantes sont celles où les interactions positives sont les plus nombreuses. Partant de ce constat, il est important de renforcer les liens dans les équipes.

L’empathie est une force qui va dans ce sens et notamment qui permet de rechercher d’abord ce qui rassemble et de ne pas se centrer sur ce qui divise. Ce comportement a pour effet de réduire les conséquences négatives des conflits.

L’empathie permet aussi de transformer les conflits en opportunités et pour cela il est souvent nécessaire de comprendre quel est le besoin réel afin d’apporter une réponse adaptée qui permet alors de sortir du conflit.

Nos croyances et nos peurs sont souvent des obstacles à tisser des liens avec les autres  personnes.

Oser la bonté

La gratitude est une forme de reconnaissance qui apporte à celui qui la reçoit et à celui qui la donne. Les effets bénéfiques sont par exemple: une amélioration de l’estime de soi, un renforcement des liens, une meilleure acceptation de l’interdépendance, de rester humble, etc…

La compassion, pour les autres et pour soi, est une autre forme de bonté. Elle permet d’accepter les échecs, de comprendre que les souffrances que nous ressentons sont des expériences partagées par d’autres personnes. Elle nous aide aussi à rester ancrer dans le présent.

Savoir s’excuser est une expression supplémentaire de la bonté dont les bénéfices concernent l’ensemble des parties prenantes.

Savoir se régénérer

La transformation qui conduit à un leadership positif est longue. Elle demande de l’attention et de l’énergie pour éviter les réponses automatiques apprises depuis longtemps.

Les clés pour se régénérer sont classiques: lien social, exercice physique, nourriture et sommeil.

La régénération est optimale lorsqu’elle a lieu au bon moment. Une bonne prise en compte des émotions permet de repérer plus facilement lorsqu’il est nécessaire de faire une pause.

En maîtrisant ses efforts et son énergie, il devient plus facile de tenir la distance dans cette démarche et bien sûr de vivre les succès en cours de route.

Commentaires

Le livre est très orienté sur la pratique pour mener à bien la transformation vers le leadership positif. .

A chacun de construire son itinéraire global en associant à sa manière les différents exercices présentés qui représentent autant de morceaux de chemins. Quelques guides sur comment associés ces différentes facettes apporteraient un plus pour rendre la transformation plus accessible.

En pratique

La méditation pleine conscience me parait être une première étape pour commencer cette transformation. Tout d’abord elle présente une grande flexibilité en terme de durée, de lieu ce qui en permet une pratique simple à mettre en oeuvre.

Ensuite cette pratique ne dépend que de nous.

La pleine conscience développe plusieurs habilités qui sont utiles au quotidien et bien sur pour continuer sur le chemin du leadership positif.

 Appréciation: ♥ ♥ ♥ ♥

Histoire de rupture

Mis en avant

Le sujet

Julien se rend compte qu’un de ses employés n’est plus vraiment à son travail. Il comprend que ce dernier aspire à autre chose que la société ne peut pas lui offrir. Il décide alors de faciliter le départ du salarié en lui permettant notamment de se former pour préparer son départ. Ce comportement étonne le salarié concerné et les autres employés de l’entreprise.

Les questions

Quelles sont les raisons qui  incitent Julien à agir de cette façon ?

Quel est l’état d’esprit du salarié avant l’initiative du patron et quelles sont ses réactions après la proposition ?

Quelles sont les réactions des autres salariés ?

L’Histoire

Julien est le patron d’un PME d’une trentaine de personnes. Il est régulièrement en contact avec chacun de ses salariés. Depuis quelques semaines, il ressent chez Jordan, le principal dessinateur de l’entreprise, une baisse d’investissement dans son travail. Cela se traduit par moins d’idées proposées, moins de réactivité et aussi par moins de jovialité de manière générale.

Comme la situation dure et s’amplifie, Julien demande une entrevue à Jordan. Fidèle à son habitude, le chef va directement au sujet qui motive cet entretien et fait part à Jordan de ses constats et de ses interrogations. Ce dernier mentionne des problèmes personnels. Les explications données ne convainquent pas Julien mais il n’arrive pas à en savoir plus malgré ses questions ouvertes.

Au cours des jours qui suivent, Julien cherche à recueillir des informations indirectement auprès des collègues de Jordan. Ceux-ci confirment le moindre investissement du dessinateur. A mots couverts, celui-ci aurait indiqué son envie d’autre chose sans pour autant avoir été plus précis sur ce sujet.

Julien prend le temps de réfléchir à la situation et de considérer les options.

Premier cas de figure: tout rentre dans l’ordre et aucune action n’est nécessaire. Cela parait peut probable.

Deuxième possibilité: Jordan continue à se désinvestir avec le risque de faire une erreur préjudiciable à l’entreprise. Cela pourrait conduire à des tensions en interne et à l’extrême de devoir licencier le dessinateur malgré un travail excellent jusqu’à présent.

Troisième possibilité: Jordan décide de démissionner rapidement et dans ce cas se pose le problème de son remplacement car il a développé des compétences pointues que personne d’autres n’a.

Former un autre dessinateur parait une action incontournable encore fallait il le faire officiellement pour ne pas générer un climat de suspicion qui se propagerait dans l’entreprise. Pour faire un choix, Julien se décida pour tenter d’éclaircir à nouveau la situation avec Jordan.

En fin de matinée, Julien croise Jordan dans les couloirs de l’entreprise et lui propose d’aller déjeuner à l’extérieur. Ce dernier est surpris, bafouille et répond oui. Le voyage se fait en silence. Arrivés au restaurant, Julien explique la raison de sa demande et précise que de se voir en dehors de l’entreprise permet d’être moins formel. Il expose simplement sa réflexion, précise qu’il est content du travail de son collaborateur et que, pour cette raison, il souhaite mener une réflexion ouverte sur ce qui se passe.

Jordan commence à réagir lorsque son chef lui indique ses préoccupations pour l’entreprise et son engagement à l’aider quelque soit ce qui anime le dessinateur y compris s’il souhaite quitter l’entreprise. Jordan explique alors que le problème est bien personnel, il se sent bien dans son poste mais la santé de son père s’est dégradée de façon inattendue et il se pose la question de la reprise de l’entreprise familiale à court terme. Cela tracasse Jordan car d’un coté, il a bien envie de relever le défi et en même temps, il voit bien toutes les compétences qui lui manquent et cela l’effraie.

Julien écoute tranquillement puis résume de la situation au dessinateur qui acquiesce. Après quelques instants de réflexion, il propose à Jordan de l’aider à y voir plus clair en finançant des tests et des rencontres avec des personnes spécialisées pour savoir si le projet de reprise correspond à des aspirations profondes et aux capacités du dessinateur. Le patron assure son collaborateur que tant que celui-ci fera son travail il peut être assurer de conserver son poste de dessinateur.

L’effet de la proposition est immédiatement visible sur le visage de Jordan qui retrouve de la jovialité pour la suite du repas.

Au cours des semaines qui suivent, les choses retrouvent une certaine normalité.

Les tests et les entretiens confirment que la reprise de la société familiale est tout à fait envisageable. Jordan mentionne que son envie d’aller dans ce sens a grandi.

Pour Julien cela signifie qu’il est temps maintenant de préparer le départ du dessinateur. Il lui demande de formuler une proposition pour organiser son départ et mentionne qu’il fera de même de son coté. ils discuteront ensemble pour trouver une solution satisfaisante pour l’ensemble des parties.

La surprise du patron est grande lorsqu’il prend connaissance de la suggestion de Jordan. Celui-ci mentionne qu’il verrait bien Nicolas le remplacer car il est volontaire et compétent pour ce poste. Jordan se chargera de le former et cela ne devrait pas prendre plus de 2 mois. Le remplacement de Nicolas devrait  être assez simple car son poste est moins spécialisé. Cette solution plait à Julien qui découvre les aspirations de Nicolas bien qu’ils avaient déjà échangé à plusieurs reprises sur ses projets d’avenir.

Au cours de la discussion, le patron apprend qu’une des appréhensions de son collaborateur concerne le management de ses futurs employés. Julien propose alors 2 choses pour compléter la proposition de Jordan: l’entreprise prendra en charge une formation management à la fin de la formation de Nicolas et à partir de ce moment Jordan pourra travailler à temps partiel et quitter l’entreprise à une date à convenir dans les 6 mois suivant la fin de la formation management.

Rapidement, Julien et Jordan s’accordent sur les termes de leur future rupture… en bons termes.

Cet accord suscite plusieurs questions de la part des autres salariés qui ne comprennent pas ces « cadeaux » faits à Jordan.

Cela permet à Julien d’exposer sa façon de voir les choses: Jordan fait un bon travail dans l’entreprise et organiser son départ en lui permettant d’augmenter ses chances de réussite profite aussi à l’entreprise car la transition pour le dessin  industriel est assurée et cela permet à une autre personne d’évoluer.

Après quelques semaines, la réalité des choses montra que ce n’étaient pas des paroles vides de sens et qu’il avait bien été possible de trouver un arrangement bénéfique pour tous. Cela constitua une réponse satisfaisante pour les employés.

Donnant Donnant – Adam GRANT

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Le thème

Ce livre aborde le thème de la réussite personnelle en optant pour une façon de l’atteindre qui peut surprendre: la générosité. Il permet notamment de clarifier les conditions de générosité qui conduisent effectivement au succès… et à celui des autres. Il permet d’envisager la réussite comme un progrès pour l’ensemble en faisant grossir le « gateau » !

L’auteur

Adam GRANT est docteur en psychologie organisationnelle. Il est professeur et chercheur en psychologie sur les thèmes de la motivation, de l’originalité, de la générosité, du sens donné au travail, etc…Il est aussi conférencier et il a publié un autre livre intitulé « osez sortir du rang: comment les esprits originaux changent le monde » (à paraître en français en Novembre 2016).

Une synthèse

Donnant – donnant est une façon de caractériser nos relations aux autres. Le livre définit 3 archétypes de personnes caractérisés par leur style de réciprocité.

Un de ces styles conduit à la générosité et il est important de cadrer ce concept parfois un peu flou. Cela permet ensuite de mieux comprendre comment la générosité conduit à la réussite ou pas.

Finalement la générosité a aussi des effets globaux sur notre vie.

Les 3 archétypes

Les archétypes sont bien sur des caricatures de personnes et chacun de nous est un cocktail plus ou moins varié de ces 3 ingrédients. A cela s’ajoute que le type de réciprocité évolue en fonction du contexte.

Le personnage central est le donneur. Il s’intéresse surtout à ce que ses actes apportent aux autres et peu à ce que cela peut lui apporter.

Le profil intermédiaire est celui de l’échangeur dont l’objectif est l’équité dans les relations. Cela correspond à la définition habituelle de donnant – donnant. L’aide est donnée en prévision d’un retour prévisible à défaut d’être convenu immédiatement.

Le preneur se comporte comme s’il était continuellement dans une compétition et il est à la recherche du moyen pour gagner dans ses échanges avec les autres.

Générosité, vous avez dit générosité ?

La générosité est ici un acte destiné à aider les autres dans l’idée de leur permettre de progresser. D’une certaine façon elle s’oppose au concept de « jeu à somme nulle »: ce que l’un gagne correspond à ce que les autres perdent. Cette forme de générosité favorise le développement dans sa globalité. Après l’acte généreux, l’ensemble des personnes est plus riche qu’avant.

La générosité permet au donneur de trouver les ressources nécessaires pour mener l’action. Ainsi, pour certaines personnes négocier est un acte difficile lorsqu’elles en sont les bénéficiaires alors que cela devient aisé lorsque les bénéfices sont pour d’autres.

Les recherches en psychologie sociale montrent que la générosité est contagieuse. Il suffit qu’une personne initie des actes généreux pour que les autres l’imitent. Cela associé au fait que les donneurs incitent ceux qu’ils aident à donner à leur tour explique l’effet boule de neige que peuvent avoir les actes de générosité.

Gentillesse et générosité sont 2 concepts distincts et les recherches montrent qu’ils ne sont pas corrélés. Or, nous avons tendance à penser que les personnes gentilles sont généreuses. Ce biais permet notamment aux preneurs de plus facilement tirer avantage des autres en étant gentil et charmeur.

Générosité et réussite

Nous avons une attirance naturelle vers les personnes qui pensent que tout leur est permis et qui manipulent les autres. Cela donne un avantage aux preneurs pour ce qui est de la réussite notamment professionnelle (statut, salaire, etc…). L’analyse des personnes ayant bien réussi montre que les donneurs se retrouvent aux 2 extrémités du spectre de la réussite.

Les donneurs allocentristes donnent sans compter et en se préoccupant peu d’eux-mêmes pour se consacrer surtout aux autres. Ce sont les personnes qui réussissent le moins. A plus au moins longue échéance, ils risquent l’épuisement d’autant plus qu’ils demandent peu souvent de l’aide.

Les champions de la réussite sont les donneurs altruistes. Ils se préoccupent des autres et d’eux mêmes. Derrière s’occuper de soi se trouve l’idée d’alimenter son énergie personnelle en mesurant l’effet de sa générosité. Il ne s’agit pas d’obtenir un retour d’ascenseur comme le recherche un échangeur mais simplement de pouvoir constater que sa générosité sert à quelque chose. La réussite des donneurs altruistes vient aussi du fait qu’ils se créent un réseau qui à la fois leur apporte du lien social et qui tôt ou tard leur permettra de progresser à leur tour.

Générosité et vie

Finalement, la générosité a un effet important: elle rend plus heureux. Sachant un nous sommes tous en quête de bonheur, adopter un profil de donneur altruiste permet d’avancer dans le sens de cette quête.

Commentaires

Le livre est très documenté sur les recherches qui ont été faites et en même temps il prend appui sur des exemples qui sont détaillés.  Cela permet d’ancrer le concept et de s’en rappeler plus facilement et en même temps cela rend plus difficile à suivre le fil du raisonnement.

La traduction française du titre met l’accent plutôt sur l’échange (donnant – donnant) alors que la version originale met l’accent sur les 2 autres profils « Give and take ». Au final, le livre dresse un portrait positif du donneur qui peut tout aussi bien être un gagneur. Simplement il n’est pas le seul à gagner.

En pratique

Il est difficile de devenir un donneur rapidement même si nous sommes persuadés de la justesse de ce type de réciprocité.

Pour soutenir la conviction, rien n’est plus fort que l’action. Une possibilité d’action est de pratiquer ce que l’auteur appelle la communication désarmée qui consiste à cultiver son expertise sans cherche à en imposer aux autres, à s’intéresser aux autres en posant des questions tout en restant sincère et authentique.

 Appréciation: ♥ ♥ ♥ ♥

Histoire de vauriens

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Le sujet

Pierre, Paul et Jacques (PPJ en bref) sont 3 personnes qui travaillent en maintenance. Suite à plan social décidé au niveau du Groupe et qui affecte leur usine, ils décident tous les 3 de bénéficier du plan de départ. Cela occasionne une perte de compétences importantes et aucun n’accepte de rester plus longtemps pour former des remplaçants.

Les questions

Pourquoi ces personnes décident-elles de partir au plus tôt et de ne pas former de remplaçants ?

Pourquoi cela génère-t-il une perte importante de compétences ?

Que s’est-il passé dans l’entreprise pour que cela se passe ainsi ?

L’Histoire

L’usine dans laquelle travaillent PPJ fonctionne en feux continus. Elle faisait partie d’un groupe industriel de taille moyenne qui a eu quelques difficultés financières. Cela conduit à son rachat par un groupe plus gros et intéressé par cette activité.

Afin d’améliorer rapidement les résultats, le Groupe prévoit un plan de restructuration et notamment de réduction d’effectif. Les résultats doivent être rapides pour rassurer les investisseurs qui ont plutôt réagit négativement à ce rachat. Cela conduit à des conditions de départ attractives et avec des délais de sortie de l’entreprise courts.

PPJ travaillent tous les 3 en maintenance. Ils travaillent en poste depuis de nombreuses années. Ils se croisent aux relèves mais ne se connaissent pas vraiment. Sans se concerter, ils décident de profiter de la prime de départ en pré-retraite comme le leur permet les accords passés.

Pour Pierre, le travail posté avait permis d’avoir un meilleur salaire et plus de temps disponible pour sa vie personnelle. Au bout de 20 ans, il avait demandé à pouvoir changer de fonction et de travailler en journée. Cette demande n’avait jamais abouti et il avait fini par se résigner en comptant le nombre d’années qu’il restait avant la retraite.

Paul était arrivé à la maintenance un peu par hasard. Etant jeune, il avait cherché du travail dans la région. Ce travail s’était présenté, il l’avait pris. Il s’était alors trouvé une véritable attirance pour l’électronique. Il avait demandé à plusieurs reprises de pouvoir suivre une formation dans ce domaine. Sans suite à ses demandes, il n’avait pas osé prendre le risque de démissionner pour réaliser son envie. Et puis, il faisait quand même régulièrement des choses intéressantes.

Jacques avait clairement choisi ce métier, il adorait trouver des améliorations pour faciliter le travail ou améliorer les performances. En plus, il appréciait particulièrement de travailler en autonomie. Petit à petit, il était devenu de moins en moins force de proposition. Ses idées, ses demandes restaient soit sans effet ou trainaient en longueur voire étaient récupérées comme étant les idées de quelqu’un d’autre. Il se contentait désormais de faire ce qui était à sa portée sans plus rien demander.

La priorité donnée au dépannage avec ce que cela représente comme irrégularités dans la charge de travail est une des caractéristiques du poste de PPJ. Les périodes a faible charge étaient celles qui étaient le plus gardées en mémoire par le management. Au fil des années des tâches de fond comme de la maintenance préventive leur avaient été confiées. Les interruptions pour interventions compliquaient le suivi du préventif.

Cet ajout de travail ne dérangeait personne car ils en comprenaient l’intérêt pour l’entreprise. Le point gênant était de reporter dans le système de maintenance leur activité dans le détail. D’une part cela prenait du temps et d’autre part ces rapports étaient utilisés pour leur demander des comptes sur leur façon d’occuper leur temps de travail. L’impression de manque de confiance s’ajoutait pour tous aux éléments propres à chacun.

La capacité a établir un diagnostic rapide de la panne représente une qualité importante d’un posté en maintenance. Compte tenu de leur intervention sur l’ensemble de l’usine, les matériels concernés étaient nombreux et différents. Les pannes rencontrées étaient souvent inédites et le diagnostic était finalement plutôt complexe. L’expérience permettait de trouver plus rapidement les actions adaptées. Le départ de PPJ signifiait la perte des 3 postés sur les 5 personnes qui avaient ce type de compétences. Les délais courts et le refus de rester empêchait de pouvoir former des remplaçants. D’ailleurs les candidats ne se bousculaient pas pour ce poste.

Habituellement, les postés de maintenance sont plutôt indépendants et un peu ronchons quand ils sont sollicités sur autre chose que les dépannages. Ils ressentaient l’image négative qui leur collait à la peau notamment due aux périodes avec peu de pannes qui faisait penser qu’ils travaillaient peu, aux pannes complexes qui les faisaient paraître parfois comme manquant de compétences.

Certains dépannages nécessitaient d’appeler du renfort. Dans ces cas là, la responsabilité  de l’intervention était alors confiée à une personne de jour qui suivait le problème jusqu’à sa résolution. C’était tout à fait compréhensible du point de vue efficacité pour l’entreprise et en même temps cela privait les postés d’une possibilité de succès.

Au fur et à mesure des années, grâce notamment à la maintenance préventive, les équipements étaient devenus plus fiables. En absence de pannes, les postés maintenance avaient un rôle peu visible et c’étaient un peu comme si eux-mêmes disparaissaient. Cette invisibilité réduisait directement leur valeur à leurs propres yeux

C’est l’ensemble de ces points qui conduisirent Pierre, Paul et Jacques à choisir le départ avec le PSE.

Ils étaient bien conscients tous les 3 des conséquences potentielles pour l’entreprise de leur départ simultané et rapide. Peut être auraient ils accepté de rester un peu plus longtemps si leur manager avait agit différemment. Il les avaient convoqués et les avaient quasiment accusé de manquer de reconnaissance vis à vis de l’entreprise,… Bref PPJ s’étaient sentis pris de haut. Ils sentaient que leur manager essayaient de les culpabiliser et ne tenait aucunement compte du sentiment d’abandon dans lequel chacun se sentait. Pendant des années, PPJ avaient l’impression de compter pour quantité négligeable et là leur chef venait leur faire la morale. Non décidément, ils ne feraient pas une minute de plus que nécessaire !

La psychologie positive – Rébecca SHANKLAND

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Le thème

Ce livre permet tout d’abord de préciser ce qu’est la psychologie positive. Il donne aussi les repères pour comprendre que cette discipline fait l’objet d’une démarche scientifique. Cette science récente a permis de définir des actions concrètes qui permettent de développer son bien-être.

L’auteur

Rébecca SHANKLAND est psychologue, maître de conférences à l’université Grenoble-Alpes, responsable du diplôme universitaire de psychologie positive et chercheuse au laboratoire interuniversitaire de psychologie « Personnalité, cognition et changement social ». Elle est également vice-présidente de l’Association française et francophone de psychologie positive. Ses recherches portent sur les effets des interventions de psychologie positive et de pleine conscience dans le champ de l’éducation, des organisations et des psychothérapies. Elle a publié plusieurs ouvrages sur ces thématiques.

Une synthèse

A ses débuts, la psychologie a été très orientée sur l’étude des cas pathologiques et leur traitement. La psychologie positive vise à comprendre ce qui permet aux Hommes d’aller bien et de le rester malgré les difficultés rencontrées.

Cette façon d’envisager les choses a permis d’une part de faire plusieurs constats et d’autre part de déterminer des dispositions positives pour améliorer le bien-être.

Les constats

Les séparations, les deuils, les conditions de vie difficile, la pauvreté, l’itinérance, etc… sont des facteurs de risque qui ont tendance à réduire le bien-être. A l’inverse, les aptitudes cognitives, avoir du contrôle, la mise en oeuvre de ses compétences sont des facteurs protecteurs.

Supprimer les comportements problématiques ne suffit pas à développer le bien-être. Dis autrement l’absence de négatif ne suffit pas à laisser plus de place au positif. Par contre, il semble que l’opposé soit vrai l’augmentation de positif laisse moins de place pour le négatif.

Le lien social est un élément déterminant du bien-être. Les comportements prosociaux améliorent le bien-être et vice versa. Il est alors possible de créer une spirale positive en décidant volontairement de faire plus attention aux autres.

De manière générale, les émotions jouent un rôle important dans le bien-être. Tout d’abord parce qu’elles incitent à l’action, en cela elles sont une aide à l’adaptation. Ensuite, dans les situations sur lesquelles nous avons peu de contrôle, un travail sur les émotions permet de faire face plus facilement. Un recadrage positif modifie les ressentis. Exemple: un chef d’entreprise connais une période difficile à cause de la perte d’un client important. Le recadrage positif consiste à voir que si cette situation existe elle est une conséquence négative et passagère d’une chance qui est celle d’être entrepreneur.

Suite à ses recherches, Martin SELIGMAN définit 5 composantes du bien-être: les émotions positives (constituées de tous les plaisirs de la vie), l’engagement, les relations sociales, le sens et l’accomplissement de soi. Le cas particulier de l’argent a été souvent étudié et il ressort qu’il est un faible contributeur au bien-être dès lors que les ressources disponibles permettent de satisfaire les besoins essentiels.

Les recherches ont permis de comprendre que le bien-être dépend de la génétique, des conditions de vie et aussi de nos actions. Les proportions de ces 3 éléments ne sont pas définies mais cela confirme que nous pouvons être acteur de notre bien-être.

A la fin du XXème siècle, l’OMS à définit 10 compétences psychosociales à développer pour augmenter son bien-être. Le mot social indique clairement que l’OMS a pris en compte l’importance des relations aux autres pour aller vers le bonheur.

Les actions d’amélioration du bien-être peuvent aussi être présentées par 3 dispositions positives: l’optimisme, la gratitude et l’altruisme.

Les dispositions positives

Le lien entre optimisme et bien-être est assez évident. Il s’agit d’une disposition positive car l’optimisme est un état d’esprit qui peut se développer comme le présente Shawn ACHOR dans son livre « Choisir l’optimisme ».

La gratitude est une disposition à part dont le lien avec le bien-être peut paraître moins évident. Ce point est suffisamment important pour que l’auteur y consacre son dernier livre. Noter ce pour quoi nous sommes reconnaissant et l’exprimer lorsque cela concerne des personnes agit positivement de 2 façons principales sur le bien-être. Cela permet de mémoriser plus d’événements positifs et ainsi d’opérer une forme de recadrage positif et ensuite parce que cela développe la recherche de soutien social qui est un élément clé du bien-être.

L’altruisme permet de ne pas rester centré sur soi et là encore il permet de développer le soutien social. Un autre effet de l’altruisme est d’augmenter la perception de sa valeur personnelle car soutenir les autres implique de disposer soi même de ressources et cela conduit à moins de stress. Un autre effet de l’altruisme est de donner du sens à la vie. Or le sens fait partie des 5 composantes du bien-être.

Commentaires

Le livre est très documenté sur les recherches qui ont été faites et il fournit beaucoup de références. Il se situe entre un livre à vocation scientifique qui serait plutôt destiné aux chercheurs et un livre grand public qui pourrait servir de base à un développement personnel.

Il permet de comprendre le chemin parcouru ces dernières décennies ainsi que le sérieux apporté dans la recherche pour aller vers des actions étayées.

En relatant les différentes avancées, le livre offre de l’ouverture sur le sujet et en même temps il complique son utilisation dans l’idée d’une aide au développement personnel.

En pratique

Un premier pas de psychologie positive pourrait être le repérage d’éléments positifs. Cette action simple à mettre en oeuvre consiste à relever chaque jour des choses qui ont suscité des émotions positives. Un objectif peut être de relever 3 événements positifs chaque jour.

Les effets sont plus importants lorsque cela est écrit et que le ressenti positif est détaillé sans être expliqué. Les recherches indiquent que lorsque nous cherchons à expliquer pourquoi quelque chose a fait du bien, les effets bénéfiques diminuent.

Exemples: « je me suis senti reconnu lorsque Albert a dit qu’il avait constaté que les efforts que je fais » ou « je me suis sentie soutenue lorsque Alfred m’a proposé son aide » ou « La visite d’Angélique m’a détendu ».

 Appréciation: ♥ ♥ ♥ ♥

Histoire d’heures sup

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Le sujet

Julien, le responsable du Bureau d’Etudes, et son équipe viennent travailler un jour inhabituel pour une tâche inhabituelle. L’enjeu est important pour l’entreprise car il s’agit de respecter des délais pour un client exigeant.

Les questions

Les salariés du BE ont accepté de venir faire ce travail supplémentaire, pour quelles raisons ?

Quelles actions mener pour qu’un tel engagement puisse se reproduire ?

L’Histoire

Lundi après-midi, Serge, le directeur de l’entreprise, vient voir Julien pour lui parler d’un problème qu’ils viennent de découvrir. Un mauvais fonctionnement de la ligne de conditionnement pendant le week-end à créer un doute sur le contenu réel des kits à envoyer au client. Certaines boites sont complètes et d’autres non mais il n’y a aucun moyen de savoir quelles boites sont bonnes sauf à les ouvrir pour vérifier.

Serge poursuit en indiquant qu’il n’est pas possible de produire de nouveaux kits car le planning est très chargé et le client tient à ce que les délais soient respectés. Cela signifie qu’il va falloir isoler les boites suspectes, les ouvrir, les vérifier et les compléter si nécessaire. Tout cela avant le lundi suivant date d’expédition impérative.

Le directeur dit qu’il évalue le temps nécessaire pour cette opération à environ une centaine d’heure et qu’il avait pensé au BE pour réaliser cette tâche. Il explique ensuite en quoi finalement l’équipe de Julien est quasiment la seule ressource supplémentaire pour ce travail.

Julien est arrivé dans l’entreprise 3 ans auparavant. Les débuts ont été assez difficiles avec l’équipe du BE qui lui reprochait de ne pas connaître suffisamment leur travail et leur activité. C’était bien le cas. Il connaissait bien leur outil de travail, la planification et trouvait qu’il se débrouillait pas mal en management. Mais comparé à la personne qui était là avant et qui avait fait partie de ce BE, il…

Les choses ont commencé à changer le jour où il est allé à la rencontre de Charles qui semblait peiner dans son travail. En s’intéressant, il comprit que ce dernier  ne connaissait pas une fonctionnalité de l’outil. Discrètement il montra comment faire. En fait, la discrétion n’était pas nécessaire car dès le lendemain Charles avait passé l’information en indiquant à tout le BE que c’était le chef qui lui avait montré !

Suite à cela, Julien avait pu introduire les revues hebdomadaires de charge de travail et d’échanges de difficultés, de bons tuyaux, etc… Peu à peu cela avait contribué à renforcer l’entraide dans l’équipe. Les remarques comme: « c’est pas ma faute… » avaient laissé place à des propositions comme: « dans ce cas on pourrait… ». Cela avait été possible car Julien s’était beaucoup investit pour connaître les personnes et apprendre leur métier.

Suite à la demande de Serge, le chef du BE réunit sont équipe le mardi pour exposer la situation et faire appel aux volontaires.

L’information était partiellement connue et les premières réactions furent de dire que ce n’était pas un travail de BE, etc… Julien entrepris d’exposer complétement la situation. La tâche était plutôt ingrate (mais cela était vrai quelque soit la personne qui ferait cette tâche) et le contexte la rendait vraiment importante pour l’entreprise.

Ce dernier point expliqué la discussion se déplaça sur les modalités et plutôt rapidement la proposition fût de dire que comme ce travail était plutôt ennuyant et répétitif, il valait mieux bien le préparer pour être efficace au maximum. Il fut décidé que le vendredi après midi, l’activité de BE serait arrêtée pour faire la préparation du travail pour le samedi.

Lorsque vint la question de qui viendrait, Julien fut soulagé lorsque les 7 personnes indiquèrent qu’elles participeraient vendredi et que seule un employé ne pourrait pas venir le samedi. Les autres demandèrent de pouvoir commencer tôt samedi.

La préparation du vendredi commença par la recherche d’un endroit du site qui soit adapté à cette tâche puis de mettre en place les outils pratiques. Ensuite, la méthode envisagée prévoyait de travailler en binôme plutôt qu’à la chaine et en individuel car cela permettrait de pouvoir converser en même temps.

Cela tombait bien car 3 personnes des services administratifs se joindraient à eux, ils seraient donc un nombre pair. Lorsque les premiers essais furent concluant, l’équipe décida d’en rester là.

Le samedi matin, tout le monde arriva quasiment en même temps. Sur le ton de la boutade, Charles fit remarquer qu’ils ne partaient pas de zéro puisque la veille, ils avaient tester la méthode et quelques kits avaient donc déjà été contrôlés. Cela fit sourire et démarrer dans la bonne humeur. Celle-ci grimpa d’un cran lorsque les personnes de l’administration firent des compliments sur la préparation et l’organisation du travail.

Charlotte, une comptable, suivait d’un œil expert l’avancement du travail et lorsqu’elle s’aperçut que  les 3/4 du travail avait été effectué elle le fit savoir à tous. Avec ce commentaire, la cadence augmenta sensiblement et les 25% restant furent vérifiés plus rapidement qu’au début de la journée. Et les bonnes pizzas, les petites douceurs distribuées en cours de journée n’y étaient pour rien.

A la fin du travail, Julien remercia tous les participants. Ces derniers étaient de bonne humeur car finalement le temps était passé vite et ils avait pu bavarder. D’ailleurs les binômes avaient changé tout au long de la journée. Les employés du BE complimentèrent les personnes de l’administration en disant qu’avec ce qu’elles avaient montré aujourd’hui elles seraient les bienvenues au BE !

Avant de partir tous convinrent que la préparation avait vraiment permis de réduire la pénibilité du travail et d’ajouter de la convivialité.

Lundi après-midi, Julien réunit l’équipe et lui indiquer que Serge avait été impressionné par la préparation, l’engagement et l’efficacité de l’équipe. Il annonça aussi que l’entreprise offrait à chacun un repas dans un restaurant de la ville avec leur famille. Que c’était une façon, pour l’entreprise, de rendre quelque chose aux familles après avoir perturbé les emplois du temps de chacun.

Bref la semaine commençait bien et cet épisode inhabituel constitua un bon souvenir pour  les participants. Bien sur, il ne fallait que cela se reproduise tout le temps !

Choisir l’optimisme – Shawn ACHOR

Mis en avant

Le thème

Ce livre aborde le sujet de la réussite et notamment cherche à expliquer pourquoi dans des situations qui se ressemblent certains acteurs agissent et d’autres renoncent. Le livre explore aussi les moyens pratiques à mettre en oeuvre pour aller vers la réussite. Il s’agit ici de psychologie positive.

L’auteur

Shawn ACHOR  est un psychologue formé à la psychologie positive. Il a enseigné cette matière pendant 12 ans à Harvard. Il conduit maintenant des recherches et donne des conférences dans le monde entier sur le thème de la psychologie positive à travers une société qu’il a créée.

Une synthèse

L’auteur part du constat que notre cerveau reçoit énormément d’informations (11 millions par seconde) et qu’il ne traite pas tout au même niveau. Notre attention oriente les informations traitées et influence ainsi notre perception du monde. Une des clés de la réussite consiste à porter notre attention d’une façon qui nous permet d’utiliser au mieux nos intelligences (cognitive, émotionnelle et relationnelle).

Le génie positif est ce qui nous oriente vers la réussite. Celui-ci va au delà de savoir si le verre est à moitié vide ou à moitié plein, il permet de voir la carafe qui permettra de remplir le verre !

Le génie positif se développe en travaillant 5 compétences: l’architecture de la réalité, la cartographie mentale, le point X, l’élimination du bruit et l’inception positive.

L’architecture de la réalité passe par la reconnaissance que les réalités sont multiples. En recherchant des points de vue différents, il est possible d’une part d’ajouter des détails qui permettent une vision plus complète et d’autre part de répérer les points positifs. Au final, cela permet de construire la réalité qui est la plus positive et la plus utile pour atteindre ses objectifs.

La cartographie mentale revient à définir ses valeurs afin de pouvoir orienter ses actions dans le sens de ce qui compte. 2 autres concepts clé viennent compléter cette compétence. Le premier concerne la nécessité de ne pas rester centrer sur soi et d’offrir du soutien social aux autres. Le second a pour objet de se focaliser sur les actions qui mènent à la réussite et sans dépense son énergie à considérer tous les actions palliatives en cas de difficultés.

Le point X fait suite au point précédent et revient à marquer les points qui représentent des succès afin de bénéficier du fait que nous avons un surcroit d’énergie dès lors que nous approchons d’un but (effet se produisant lorsque l’objectif est atteint à environ 70% ). Un second bénéfice de marquer le succès est de pouvoir le visualiser car naturellement nous nous dirigeons là où nous regardons. Si nous nous focalisons sur les risques, nous augmentons la probabilité qu’ils se réalisent.

L’élimination du bruit part du constat que, comparé à 1980,  nous passons 60% de temps en plus à consommer de l’information.  Le risque est de se perdre dans celles-ci et par exemple d’être submerger par les mauvaises nouvelles ce qui limite notre capacité à imaginer le succès. Pour éliminer une partie de ce bruit, nous pouvons laisser passer les informations sur lesquelles nous n’avons pas d’influence ou  celles qui restent hypothétiques.

La dernière compétence concerne l’inception positive soit le partage de ce qui est positif. Le sourire est un élément de partage positif simple et efficace d’où une action simple de sourire plus souvent. Cette compétence passe aussi par la recherche d’une habitude ou d’une règle qui permet de reproduire un schéma qui conduit au succès. Par exemple pour favoriser le sourire, une méthode utilisée dans certains hôpitaux est de sourire à toute personne qui est à moins de 4m. Cela apporte du bien-être à la fois aux patients et au personnel.

Commentaires

Le livre permet facilement de comprendre les effets de l’optimisme sur sa réussite personnelle et aussi sur son entourage.

Il apporte les éléments nécessaires pour convaincre que l’optimisme n’est pas un trait de caractère dont on hérite mais bien un choix que nous pouvons faire. En connaissant les conséquences de l’optimisme cela devient alors un choix éclairé.

Chacune des compétences décrites se termine par une synthèse de mise en pratique. Cette partie ne permet pas de constituer un guide personnel de développement, elle  offre des éléments de réflexion pour personnaliser sa démarche vers l’optimisme.

En pratique

Dans certains cas, nous nous crispons sur un ou plusieurs événements pour lesquels nous nous faisons une interprétation des raisons qui ont conduit les autres à agir comme ils l’ont fait. Une mise en pratique de livre consiste à envisager d’autres motifs possibles pour les actions des autres que ceux que nous avons imaginés et en particulier des motifs qui seraient positifs.

 Appréciation: ♥ ♥ ♥ ♥

Histoire de vêtements

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Le sujet

Le directeur d’un établissement choisit les vêtements de travail des employés sans consulter personne. Les salariés, mis devant le fait accompli, réagissent négativement lorsqu’ils découvrent les nouveaux habits.

Les questions

Quelles sont les raisons qui ont incité le directeur à agir de cette façon ?

Quelles sont les raisons de la réaction des employés ?

Quelles sont les pistes pour revenir à une situation meilleure ?

L’Histoire

Comme tous les lundis matin, depuis bientôt 17 ans, Bud se rendit au magasin pour récupérer ses vêtements de travail de la semaine. Il était habituellement le premier arrivé, à part, bien sur, Sacha le magasinier.

Ce matin là pourtant, il nota la présence de la voiture de Monsieur le Directeur (MlD en plus court).

Bud s’attendait à trouver sa pile d’habits à leur place usuelle mais la place était occupée par un paquet de tissus colorés. C’est à ce moment qu’il remarqua que Sacha avait ce type de tissu sur lui. Il l’interpella en lui demandant si c’était carnaval. Il ajouta, toujours en plaisantant, qu’il était en contact avec les clients lui et qu’il ne pouvait pas se déguiser en arlequin.

A la tête du magasinier, il comprit qu’il ne s’agissait pas d’une plaisanterie.  Il apprit alors qu’à partir de ce jour ce serait justement le même « déguisement » pour tout le monde. Finies les distinctions fonction du poste, tous les salariés à la même enseigne ! Décision de MlD !

Bud sentit la moutarde lui monter au nez. De quoi il se mêlait ce MlD ! Alors que les autres collègues arrivaient, les réactions, en tout point semblables, s’additionnaient et le magasin commençait à bouillonner.

C’est à ce moment que MlD fit son entrée. Un silence de plomb s’intalla. Chacun prit ses vêtements et quitta le magasin. Si le chef voulait avoir un contact direct avec ses collaborateurs c’était raté. En questionnant Sacha, il se rendit compte que cette histoire de vêtements de travail prenait une tournure qu’il n’avait pas prévue.

Les quelques informations données par le magasinier, l’hostilité ressentie en entrant et la fuite des salariés déroutaient MlD. Ces nouveaux vêtements étaient faits justement pour casser la morosité ambiante et pour souder un peu plus les employés.

Il faut dire que les performances de l’entreprise n’étaient pas bonnes. Elles continuaient même à se dégrader. L’ambiance dans cette petite structure d’une quarantaine de personnes était bien résumée par: chacun pour soi.

Pour ces raisons, MlD avait voulu amorcer une rupture: en ayant tous le même uniforme, il devenait plus clair que tous travaillaient ensemble dans un même but de satisfaction du client (il s’était même posé la question de porter aussi cet uniforme mais s’était ravisé compte tenu de ses relations avec l’extérieur de l’entreprise).

L’idée des couleurs voyantes lui avait été donnée par la lecture d’un livre sur les effets des couleurs sur l’ambiance au travail. En plus cela donnait une touche de gaieté et de modernité qui allait bien avec les investissements réalisés dans le matériel et les bâtiments l’année précédente.

MlD comptait sur la surprise pour augmenter l’effet et marquer cette rupture. Il avait travaillé en direct avec un fournisseur en prenant soin de choisir un tissu de qualité. A l’image des futures performances !

Vu du coté des salariés, cela ne passait pas du tout. Cette initiative de changement des vêtements venait après toute une série de mesures prises par le chef. Il était là depuis à peine un an et il voulait tout changer. En plus, on racontait que c’était sa première expérience de directeur de site.

Avec MlD, étaient arrivés les procédures, les indicateurs, les rapports,… Avec tout cela plus personne n’avait vraiment le temps de s’occuper des clients. Pas étonnant que l’ambiance tourne au chacun pour soi. D’ailleurs personne ne voyait à quoi servait toute ce temps passé devant un ordinateur.

Bref, on leur demandait de faire des choses qu’ils ne savaient pas bien faire, avec des outils mal maitrisés et ils n’avaient plus le temps de faire ce qu’ils savaient bien faire et qui était directement utile aux clients. Pas étonnant que les résultats ne soient pas bons.

D’ailleurs ces mauvais résultats laissaient penser qu’il y aurait sans doute une réduction d’effectif. Cela ajoutait encore à la désorganisation et à la mauvaise ambiance.

Alors ces vêtements, très colorés, étaient la goutte de trop. En plus, à l’essayage les salariés se rendirent compte que non seulement les vêtements étaient moches mais ils n’avaient pas les poches au bon endroit ou pas de la bonne taille suivant le métier des uns et des autres. Donc moches et même pas pratiques ! Bon, agréable à porter tout de même.

C’en était trop pour Bud, et sans sa conscience professionnelle et le respect des clients, il se serait mis en grève immédiatement. Poussé par ses collègues, il fut décidé qu’il irait voir MlD tout de suite pour réclamer le retour à la normale.

La réaction au magasin avait été un choc pour MlD, il avait vraiment été surpris par l’ampleur et la violence de la réaction alors que son intention était à la fois simple, positive et plutôt symbolique.

Il se sentait tendu, un peu perdu et sur la défensive en s’attendant à ce qu’une délégation d’employés viennent le voir rapidement pour protester.

Il réfléchissait à ce qu’il pourrait dire lorsqu’on frappa à sa porte. Il se sentit soulagé lorsqu’il constata que seul Bud était présent. Il le connaissait peu mais comme il était seul il se sentait moins sous pression et il remarqua que son interlocuteur avait l’air un peu embarrassé même si son visage montrait de la colère.

Les premiers mots de Bud confirmèrent la colère. Instinctivement MlD eu envie de répondre du tac au tac. Il se retint à temps et prit son collaborateur à contrepied en reformulant les griefs exposés. Avec quelques questions supplémentaires, il s’assura qu’il mesurait bien le ressenti des employés et que cela était globalement l’avis d’une grande majorité.

Il sentit que Bud s’était détendu et il se risqua à expliquer les raisons qui l’avaient incité à faire cette surprise aux employés. Le « c’est vraiment n’importe quoi cette façon de penser ? » qu’envoya Bud faillit le remettre sur la défensive. A la place, MlD proposa à Bud de prendre un peu de temps pour réfléchir à la situation et de se revoir le lendemain pour décider des actions à prendre concernant cette question des vêtements de travail et sans doute d’autres sujets.

Ce dernier protesta un peu mais il sentait qu’il avait besoin de l’avis des autres employés. Il indiqua qu’ils seraient plusieurs le lendemain.

Lorsqu’il fut à nouveau seul MlD se plongea dans la réflexion sur comment aborder la réunion du lendemain.

Il envisagea toutes sortes de plans et il ne fut satisfait que lorsqu’il arriva à la conclusion que finalement il se contenterait de dire sa volonté de faire réussir l’entreprise et qu’il reconnaissait avoir fait une erreur à propos des vêtements de travail. Il dirait ensuite qu’il était prêt à travailler avec des représentants des salariés pour décider d’actions concertées pour faire progresser l’entreprise.

Le lendemain, MlD faillit perdre son sang froid face à la colère des employés. Il avait espéré que reconnaître son erreur suffirait à calmer les esprits mais ce ne fut pas le cas. Les commentaires négatifs succédaient aux commentaires négatifs.

Le déclic se produisit après plusieurs dizaines de minutes lorsque le directeur dit simplement qu’ils pouvaient continuer à exprimer leur mécontentement. A un moment, il faudrait décider d’agir.

Cela provoqua un long silence. Finalement Bud proposa d’essayer les vêtements toute la semaine et de se revoir vendredi pour faire un point pour la suite.

Au moment de clore la réunion, il était clair que l’atmosphère s’était apaisée.

Les articles de la rentrée

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Introduction

Je vous ai sollicité pendant la période des vacances pour avoir votre avis sur un format d’article différent. Le but recherché est d’apporter des informations sur le Capital Social Humain (CSH) d’une façon qui vous soit utile.

Les réponses ont été peu nombreuses.  Merci à ceux qui ont répondu, je conserve vos remarques pour une prochaines réflexion.

Les raisons de cette faible participation sont sans doute multiples. Cela me semble indiquer que les interactions prévues auraient été faibles pour ce format d’articles interactifs. Le projet est mis de coté pour l’instant.

Je souhaite présenter ici le format des prochains articles. L’objectif ne change pas: apporter de l’information pratique et utilisable sur le CSH. Vos commentaires sont les bienvenus

Structure des articles

L’idée de base consiste à s’appuyer sur des cas concrets pour illustrer des apports théoriques.

Les articles posséderont 3 parties: une courte présentation du sujet, suivi des questions que cela pose et le corps de l’article rédigé sous la forme d’une histoire apportera des réponses possibles aux questions.

La courte présentation du sujet (une ou deux phrases) a pour objectif de préciser en tout début d’article le point qui pose un problème d’un point de vue humain. Le sujet est tiré de cas réels rencontrés. Les éléments de contexte sont changés pour rester dans le domaine de la fiction.

Les questions que cela pose sont celles qu’un observateur pourrait se poser notamment sur les raisons qui conduisent à tel ou tel comportement et sur les actions qui pourraient être mise en place pour aller vers une situation avec un Capital Social Humain plus important.

L’histoire correspond à un récit que pourrait faire un observateur. Elle décrit une version de ce qui se passe sachant que les réponses aux questions qu’elle amène sont des réponses parmi d’autres. Cette forme est choisie afin d’amener de l’information sans se prendre trop au sérieux.

Interactions possibles

Les commentaires que vous pourrez faire sur le sujet (par exemple, vous avez rencontré des cas similaires), sur les questions qui se pose (par exemple, pour vous cela pose d’autres questions) ou sur l’histoire (par exemple, vous voyez d’autres réponses à apporter) sont les bienvenus.

Je répondrai à ces commentaires et cela d’autant plus volontiers que cela permettra de préciser un concept ou une idée.

 

Votre avis m’intéresse

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Cet article a pour objet de recueillir votre avis sur la forme des prochains articles que je publierai dès la rentrée.

Un de mes objectifs est de partager mes connaissances sur le Capital Social Humain. La forme actuelle des articles est sans doute encore un peu trop générale (des exemples sont présents dans la partie publication de mon profil)  et je cherche une forme qui soit à la fois informative et pratique. Je vous soumet l’idée ci-dessous pour la rentrée.

En début de mois, un premier article expose une situation que vous pouvez rencontrer dans votre vie professionnelle. Cette situation est personnalisée pour en faciliter la compréhension.

Un court exemple : Jérôme est confronté à une tâche non prévue et urgente. En plus cette tâche est plutôt ingrate car elle est à la fois répétitive et contraignante physiquement: il faut déballer un grand nombre de paquets, vérifier le contenu et les remettre sur la ligne d’emballage. Jérôme a 6 personnes dans son équipe et il se demande comment il pourrait faire pour que le maximum de personnes de son équipe viennent travailler ce week-end.

L’idée est de vous demander alors quelles actions vous recommanderiez ou mettriez en oeuvre pour faire évoluer positivement la situation. Vos réponses seront collectées via un questionnaire qui vous permet de répondre anonymement.

A la fin du mois, je rédige un article de synthèse des réponses données. Avec cette synthèse, je m’assure que des actions de type correctif et de type préventif émergent. L’idée est d’étayer les actions avec des références à des recherches ou des ouvrages.

Je souhaite avoir votre avis sur cette proposition et vous pouvez l’exprimer en suivant le lien suivant: https://fr.surveymonkey.com/r/articles-2016-2017

Le questionnaire est court (entre 30s et quelques minutes si vous faites des commentaires) et il vous permet d’indiquer tout d’abord si cela vous intéresse ou non.

Chaque réponse est importante, les oui comme les non.

Bien sur, les réponses sont anonymes.

La synthèse de ce sondage sera publiée durant la deuxième quinzaine du mois d’Aout.

Merci de votre participation.

Un conflit oublié

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Le conflit oublié est ici le conflit intérieur. Celui-ci, à priori, ne concerne qu’une seule personne car cela se passe dans sa tête. Il pourrait donc passer inaperçu. Pourtant, ses  conséquences sont loin d’être négligeables pour la personne concernée elle-même et aussi pour son entourage personnel ou professionnel. L’article examine quelques  unes de ces conséquences puis propose une origine de ces conflits et 1 approche possible pour les résoudre.

Conséquences

Le conflit intérieur peut se traduire par de l’indécision qui est soit un manque de décision soit des décisions qui changent plutôt rapidement.

Un manque de décision conduit les collaborateurs à une forme d’insécurité car ils ne peuvent pas anticiper ce qui va se passer. Cela ne s’arrête pas là car cette insécurité des collaborateurs va à son tour influencer négativement le manager qui n’a pas pris de décision et il est peu probable qu’il fasse un choix éclairé mais plutôt un choix contraint qui a peu de chances d’être bon. Au final, le manager perd de sa crédibilité.

Dans le cas des décisions qui changent rapidement, cela risque de provoquer de l’attentisme de la part des collaborateurs et là encore les résultats ont peu de chance d’être satisfaisants. Et idem que précédemment, le manager perd de sa crédibilité.

Les remarques précédentes sont illustrées pour un manager mais elles s’appliquent à toute personne vis à vis de son entourage comme dans le cas de 2 collègues travaillant ensemble.

Un autre type de conséquence tient à l’énergie que demande de vivre un conflit intérieur. Celui-ci se traduit souvent par des ruminations, des pensées qui tournent en rond mais qui occupent l’esprit. celui-ci est peu disponible pour faire progresser une situation donnée et cela conduit à une autre forme d’inaction non pas faute de savoir choisir mais par manque de ressort. Le pendant de ce manque de ressort est la procrastination. Dans les cas les plus intenses cela conduit à la dépression, à l’agressivité, au burn-out, etc…

Le conflit intérieur se traduit parfois par de l’agressivité qui est une façon d’externaliser les tensions et cela peut se transformer rapidement en conflit tout court. Ce phénomène a d’autant plus de chances de se produire que l’entourage ne comprend pas le conflit que vit la personne. L’interprétation qui est faite a alors toutes les chances d’être fausse.

Une origine possible

La personne qui vit le conflit intérieur se sent tiraillée entre des envies qui paraissent contradictoires. Le vocabulaire utilisé reflète cette simultanéité de pensées divergentes.

La psychologie fournit un élément de réponse. Sigmund FREUD mentionnait déjà au début du XXème siècle cette diversité au sein de l’esprit humain. En fait, dans certaines civilisations, les shamans avait déjà une approche similaire.

Richard C. SCHWARTZ, dans les années 1990, a vraiment formalisé ce concept à travers l’Internal Family System notamment pour traiter des cas cliniques et apporter une solution thérapeutique..

Le point de départ est que nous avons tous en nous des personnalités multiples Ces personnalités sont habituellement en harmonie mais sous les effets de traumatismes ou de stress importants cet équilibre peut être rompu.

Le conflit intérieur est alors un conflit entre les parties de soi. En l’absence d’harmonie et si aucune partie ne prend le dessus alors cela conduit à l’inaction.

Lorsqu’une des parties prend le dessus cela peut conduire à des comportements outranciers comme un comportement cassant, autoritaire ou au contraire d’hyper timidité, etc…

Cette façon d’envisager les choses permet tout d’abord de mieux comprendre des situations que nous rencontrons tous dans notre vie quotidienne et elle ouvre la voie à une approche moins lourde qu’une psychothérapie et qui permet de résoudre plus facilement ces situations « ordinaires ».

Une approche par la communication

Cette approche vient de la Communication Non Violente (CNV). Elle reprend l’idée des personnalités multiples de l’IFS comme étant des parties de soi et que chacune de ces parties cherchent à satisfaire ses propres besoins au sens de la CNV.

L’approche est alors de permettre à chaque parties de s’exprimer. Cela parait bien confus et tirer par les cheveux ? Alors prenons l’exemple d’un manager face à un de ses collaborateurs qui n’a pas fait le travail qu’il s’était engagé à faire dans les délais convenus.

Le manager peut ressentir un conflit intérieur à propos de la conduite à tenir vis à vis de ce collaborateur. Pour faire simple, disons qu’une parie de lui veut faire preuve d’autorité, convoquer le collaborateur, lui faire des remontrances et peut être même prendre des sanctions. Une autre partie voit dans le collaborateur une personne qui a besoin de soutien pour s’améliorer.

Une première action pour le manager est de chercher à savoir avec quelle partie, il se sent le plus à l’aise. L’écoute des sensations corporelles permet de détecter cela rapidement. Supposons que cela soit la partie favorisant le soutien.

Dans ce cas, la deuxième action va être d’écouter la partie qui veut être autoritaire et de chercher à comprendre quel est son besoin. Son besoin peut être de protéger le manager car il s’est déjà fait avoir par un collaborateur peu scrupuleux ou parce que son chef n’est pas dans le support. Lorsque ce besoin est entendu, il devient moins pressant. Le conflit peut encore est atténué si le manager peut donner des éléments de nature à rassurer cette partie qui est autoritaire pour le protéger. Ce pourrait être de définir que dans une prochaine tâche un point intermédiaire sera prévu pour éviter une trop grande dérive et pour apporter un soutien si cela est nécessaire.

Ce type de démarche peut paraître étrange, artificielle, prenant du temps, etc… Avec de la pratique, elle s’avère rapide et très respectueuse de la personne elle même. En apportant de la sérénité au manager, elle lui permet d’être plus à l’écoute des collaborateurs et au final de trouver une meilleure solution pour tous.

Un premier pas

Accepter l’existence de ces différentes parties de soi est une première étape indispensable. Se mettre à leur écoute et entamer une négociation entre les parties de soi comme décrit dans le livre Getting to yes [2] devient alors assez naturel.

Sources

SCHWARTZ, Richard C. – Internal Family System Therapy [1]

FISHER, Roger  URY, William – Getting to yes [2]

 

 

Justice restaurative: principes et promesses – Robert CARIO

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Le thème. Ce livre traite du règlement des délits et de leurs conséquences d’une manière respectueuse à la fois des victimes, des infracteurs et de la communauté en générale. Cette forme de justice est radicalement différente de celle qui domine actuellement et qui conduit, par exemple, à un nombre élevé d’incarcérations.

L’auteur. Robert CARIO est un universitaire spécialisé dans la criminologie, la victimologie et la pénologie. Il a dirigé l’unité de sciences criminelles comparées. Ses recherches portent actuellement sur la justice restaurative. Il est aussi engagé dans de nombreuses associations de défense des droits humains.

Une synthèse. L’auteur fait un triple constat en observant notre système judiciaire: les victimes sont peu considérées, le nombre de détenus est élevé et les récidives sont nombreuses. Ces constats incitent à considérer une autre forme de justice.

Par ailleurs, le modèle actuel repose sur une forme de réparation majoritairement à base d’indemnités sans plus d’actions à l’égard de la victime et de l’infracteur.

Un autre constat est que la justice se traite entre l’état (par le biais de ses représentants) et l’infracteur. La victime ne joue qu’un rôle secondaire dans l’exercice de la justice.

La justice restaurative vise à prendre plus en compte la victime, l’infracteur et la société de manière plus générale. Elle vise aussi à remettre le traitement des infractions, quelles qu’elles soient, entre les mains des acteurs principaux dans un but clair de restaurer l’harmonie sociale.

La justice restaurative n’est pas codifiée comme peut l’être notre système judiciaire actuel. Elle s’est développée en s’inspirant des formes traditionnelles de justice de différentes civilisations (indiens d’Amérique du Nord, Aborigènes Australiens, Maoris, tribus africaines). Le mouvement n’est pas non plus vraiment récent puisqu’il débute dans les années 1970.

Dans la justice restaurative, la victime retrouve un rôle actif et l’objectif est de prendre en compte toutes les conséquences de ce qu’elle a subi, de la reconnaître dans sa situation de victime. Ensuite, l’idée est de lui permettre d’obtenir des réponses à ses questions ( exemples: pourquoi moi ?, Qu’ai je fais ?) grâce à un dialogue avec l’infracteur.

Quant à l’infracteur, l’idée est qu’il prenne la responsabilité de ses actes ce qui permet à la fois de réduire le risque de récidive et d’avoir un effet apaisant pour la victime. Un autre volet de l’action consiste à trouver des solutions pour réparer.

La communauté joue aussi un rôle essentiel: elle est peut être directement victime, elle peut être proche de la victime  ou proche de l’infracteur. Elle joue alors un rôle pour trouver des solutions de réparation et pour que ces solutions soient mises en place efficacement.

La justice restaurative nécessite l’intervention d’une tierce personne pour faire avancer le processus qui est une expérience humaine difficile puisque la méthode chercher à ce que la victime et l’infracteur se retrouvent face à face.

Commentaires. Le livre s’appuie sur de nombreux textes existants venant des pays ayant entamé une expérience de ce type de justice et de l’Union Européenne.

La synthèse précédente ne redonne pas tout le contenu du livre car l’objectif est de présenter le concept dans le but de faire un lien avec le milieu professionnel.

Liens avec le Capital Social Humain. Il peut paraître surprenant de mentionner la justice restaurative sur ce blog dédié au CSH. Néanmoins, il existe plusieurs liens entre cette forme de justice et sa raison d’être et la recherche d’augmentation de CSH.

Un premier lien tient à un objectif clé de la justice restaurative: rétablir l’harmonie sociale. Un objectif similaire peut être poursuivi dans le traitement des conflits au travail.

Un deuxième lien vient des bons résultats obtenus. Emprunter des actions possibles dans des cas complexes permet aussi de trouver des solutions pour des cas plus simples de la vie en entreprise. Cela au même titre que les psychothérapies fournissent des pistes pour le management.

Un troisième lien provient de la judiciarisation croissante des relations professionnelles. Là encore la temptation est chercher des indemnisations sans pour autant traiter les conséquences du préjudice ni chercher à remédier aux causes qui ont conduites au problème.

Un quatrième lien prend en compte la communauté qui est souvent peu considéré dans les cas de conflits en entreprise alors qu’elle peut être aussi victime et qu’elle peut jouer un rôle important dans le retour vers l’harmonie sociale.

Ces 4 points et d’autres encore, amène à considérer cette forme de justice et à se demander quelle valeur ajoutée elle aurait en entreprise pour des cas aussi sérieux que les burn out, les harcèlements et les cas moins lourds mais qui conduisent, par exemple, à des licenciements. Dans les exemples précédents, la victime est le salarié. Il est aussi à prendre en compte les cas où l’entreprise est la victime.

En pratique. La première action est d’avoir à l’esprit qu’une bonne solution de sortie de conflit passe par la reconnaissance des responsabilités et la recherche de solutions autres que la mise à l’écart ou l’indemnisation. Un second point consiste peut être à recourir plus souvent à la médiation et moins rapidement au système judiciaire classique.

 Appréciation: ♥ ♥ ♥ ♥

Parler de paix dans un monde de conflits – Marshall ROSENBERG

Mis en avant

Le thème. Ce livre traite de l’apport de la Communication Non Violente (CNV) dans la gestion des conflits. Il met en application des fondamentaux et illustre les résultats obtenus avec des exemples forts.

L’auteur. Marshall B. ROSENBERG est né en 1934 et décédé en 2015. Il est docteur en psychologie clinique. Son enfance dans un milieu confronté à la violence l’incite à trouver des solutions pour faire baisser cette violence. Il fonde alors la CNV.

Une synthèse. L’auteur indique clairement que le livre tourne autour de la réponse à apporter à 2 questions essentielles: « Qu’est ce qui est vivant en nous ? » et « Que pouvons nous faire pour rendre la vie plus belle ?« .

La première question correspond aux étapes de la CNV d’observation des faits et de la prise de conscience des sentiments. Il s’agit ici de prendre la question au sens littéral et d’aller interroger nos ressentis. La dernière partie correspond à l’identification des besoins. Ce dernier point est essentiel pour résoudre un conflit car les solutions pourront être trouvées lorsque les besoins seront clairement exprimés. Dans beaucoup de cas relatés dans le livre, l’expression des besoins est difficile et elle est souvent remplacée par des jugements, des accusations, etc…

La deuxième question revient à l’expression des demandes. L’auteur exprime une grande foi, supportée par son expérience de cas conflictuels difficiles, dans le fait que, à la recherche de la satisfaction de nos besoins, nous sommes prêts à contribuer à rendre la vie plus belle aux autres.

La part de notre éducation qui repose sur un système punition / récompense nous pousse dans les ressentis comme la dépression, la culpabilité et la honte. Or ces ressentis permettent plus difficilement d’apprendre de ses erreurs que ne le permet la bienveillance à l’égard de ses actes. Cette bienveillance n’est en rien une acceptation des actes qui causent du tort à d’autres. Dans le quotidien, cette disposition d’esprit se retrouve dans les jugements que nous portons souvent et à travers du vocabulaire comme les verbes falloir et devoir.

Dans le processus que présente l’auteur, il s’agit d’une part de se relier à nouveau à ses ressentis en enrichissant son vocabulaire et d’autre part d’exprimer ses besoins sous forme de demandes et non d’exigences. Cela permet de sortir des conflits de façon positive lorsque cette même démarche est faite avec l’autre (l’autre représente ici une ou plusieurs personnes). Arriver à comprendre les besoins non satisfaits de chaque partie prenante permet d’apaiser la situation et l’élaboration de solutions satisfaisantes pour tous est alors rapide. Considérer l’autre comme un ennemi est une difficulté à surmonter pour atteindre cette compréhension réciproque. L’auteur va loin car il parle de voir la « beauté » dans chacun.

Marshall ROSENBERG va encore plus loin dans l’utilisation de la CNV en présentant son utilisation pour réconcilier victimes et agresseurs dans des cas de viols ou de meurtre. Il ouvre de cette façon la voie pour une justice autre que punitive: la justice réparatrice.

Pour obtenir un changement, il est nécessaire de se centrer sur la satisfaction des besoins et d’éviter de vouloir changer quelque chose chez quelqu’un car cette façon de procéder conduit immédiatement à de la résistance. Un exemple simple est celui du tabac. Si l’objectif est de faire arrêter de fumer l’autre, alors l’échec est presque assuré. Par contre s’il s’agit de comprendre quel besoin est satisfait par le fait de fumer alors il devient possible de trouver des stratégies qui satisfont mieux ce besoin que le tabac.

Commentaires. Le livre est clair et facile à lire surtout en connaissant les bases de la CNV. Les exemples cités sont impressionnants par rapport aux résultats obtenus. Toutefois, il ne s’agit pas d’une approche systématique qui permet de dire que la méthode est efficace dans x% des cas.

Il me semble qu’il s’agit d’une approche spirituelle et d’un engagement à vivre de cette façon qui va bien au delà d’une méthode à appliquer.

Ma mise en pratique a rapidement montré les difficultés que revêt la démarche et en particulier lorsqu’il s’agit d’un conflit existant depuis longtemps. Les bénéfices apparaissent rapidement aussi. L’ensemble demande de la pratique et encore de la pratique en étant bienveillant à l’égard de ses échecs.

Liens avec le Capital Social Humain. La pratique de la CNV apporte une meilleure qualité de vie et dans le cas des conflits, elle permet de trouver plus facilement et plus durablement des solutions. En cela, elle contribue à développer le CSH.

En pratique. L’action de base à mettre en oeuvre est l’écoute de ses ressentis et l’enrichissement de son vocabulaire pour les exprimer. A partir de là, il sera plus facile de se mettre à l’écoute de l’autre et de l’aider à exprimer ses besoins réels. Cette compréhension de fond permet alors de comprendre comment formuler les demandes pour rendre la vie plus belle.

 Appréciation: ♥ ♥ ♥ ♥ ♥

Réussir son enquête salariés: Episode 7

Bonjour,

Nouvelle vidéo sur le thème de comment réussir son enquête auprès des salariés. Rappelons l’objectif de l’enquête est de trouver les actions que les salariés trouveront véritablement motivantes.

Au final l’objectif est de permettre à l’entreprise de s’entourer de salariés Motivés, Heureux et Performants.

Dans cette vidéo, la 7ème clé: inviter tous les salariés.